管理體系對(duì)接　　先創(chuàng)造一個(gè)溝通平臺(tái)　　通過人力資源管理體系的對(duì)接，不但實(shí)現(xiàn)了用同一種語言和渠道與公司進(jìn)行溝通交流的目的，而且也為其他管理體系的對(duì)接鋪平了道路。　　不換管理層并不代表不管，中鋁公司不但嚴(yán)格控制各個(gè)子公司的人事任免權(quán)，而且也從管理體系上要求對(duì)接。　　很多人最害怕的并購后的整合環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)體系調(diào)整和組織架構(gòu)重建在中鋁公司的整合過程中似乎沒有那么痛苦，因?yàn)橹袖X公司并不會(huì)從這兩個(gè)管理環(huán)節(jié)入手整合，而是從人力資源管理的體系開始改變。　　人力資源管理無非是工作分析、崗位評(píng)價(jià)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，在不換管理層的前提下，改變這些環(huán)節(jié)對(duì)被并購企業(yè)的員工來說，疼痛感無疑小了很多，理由很簡單，不用被硬性的換崗或干脆下崗?！　?duì)接是從體系的建設(shè)開始的。毛遠(yuǎn)建認(rèn)為，管理體系對(duì)接的前提一定是總公司有一個(gè)相對(duì)來說比較先進(jìn)的管理體系，倘若總公司的管理體系還落后于被并購的企業(yè)，整合根本無從談起?！　∮谑牵瑥?004年開始，中鋁公司就聯(lián)合第三方咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系的構(gòu)建，開展人力資源架構(gòu)、工作分析、崗位評(píng)價(jià)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的工作。任何被并購企業(yè)都必須先按照集團(tuán)人力資源管理體系的要求，重新構(gòu)建自己的管理體系，與中鋁的人力資源政策、崗位設(shè)置和薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一?！　⊥瑫r(shí)，為了保障體系對(duì)接的實(shí)施，公司對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施與中鋁一樣的ERP信息管理系統(tǒng)，實(shí)施以后員工的進(jìn)出、工資的發(fā)放、績效考核、任務(wù)預(yù)算等等都可以通過ERP系統(tǒng)實(shí)施，即時(shí)監(jiān)控?！　徲?jì)手段也被運(yùn)用到體系對(duì)接的過程中，對(duì)企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，通過審計(jì)與控制確保企業(yè)按照總部的要求規(guī)范管理?！　『茱@然，在同一個(gè)人力資源管理模式下的兩個(gè)組織很容易形成統(tǒng)一的思想，新老企業(yè)之間能夠達(dá)成共識(shí)，而且也實(shí)現(xiàn)了用同一種語言和渠道與公司進(jìn)行溝通交流的目的。而且，達(dá)成共識(shí)以后的兩個(gè)企業(yè)在進(jìn)行其他管理體系進(jìn)一步融合方面也有了基礎(chǔ)?！　〕私y(tǒng)一管理體系，中鋁公司還做了機(jī)制創(chuàng)新，創(chuàng)建了地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)原本是為了協(xié)調(diào)上市公司和存續(xù)企業(yè)之間的關(guān)系而設(shè)立的，但在實(shí)際工作過程中也充當(dāng)了被收購企業(yè)與總部溝通的一個(gè)有效的通道。對(duì)方被并購企業(yè)可以隨時(shí)把想要溝通訊息傳達(dá)給地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，把地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)當(dāng)做一個(gè)信息中轉(zhuǎn)站。 畜牧人才網(wǎng)推薦