陜西有色金屬集團、湖北大冶有色金屬公司和福建瑞閩鋁板帶有限公司、蘭州鋁業(yè)、云銅集團等一系列地方鋁業(yè)和銅業(yè)霸主，先后都被納入中鋁公司的旗下。收購世界礦業(yè)巨頭力拓12%股份，成為其最大股東的舉措更是把這家2000年才成立的礦業(yè)集團推到了聚光燈下。 　　跨地區(qū)、跨行業(yè)，再加上國有企業(yè)固有的管理機制僵化等問題，很少有人相信，這家國有企業(yè)至今沒有發(fā)生過一起整合失敗的案例，被人力資源界認為是并購整合最好的企業(yè)之一。 　　在很多國際并購的過程中，被并購者最在意的也許不是戰(zhàn)略、不是價格，而是有沒有寬松的溝通環(huán)境和良好的溝通渠道。中鋁公司在整合的過程中就充分發(fā)揮了人力資源部的作用，給對方營造出清晰可見的溝通渠道。 　　從秘魯銅業(yè)收購案后，中鋁公司任何并購活動的談判小組里都有一位人力資源工作者。在今年年初舉世震驚的并購力拓礦業(yè)12%的股份案中，人力資源工作者也如影隨形。 　　要看兩家公司對不對脾氣 　　輸出價值觀比輸出戰(zhàn)略更容易被接受 　　對于每一個并購重組項目，人力資源部門都會從頭至尾參與其中，尤其是對于與人力資源整合有關(guān)的管控模式設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計、人員重組安置等問題，人力資源部門會提出專題議案。 　　對于每一個并購重組項目，中鋁人力資源部門都會從頭至尾參與其中。歐陽袖是中鋁公司人力資源部門的一個普通工作者，在中鋁公司準備并購某家企業(yè)的計劃出臺時，歐陽袖就開始忙了。首先，HR部門要通過各種渠道了解將被并購企業(yè)的核心管理層的事業(yè)心、價值觀、對行業(yè)態(tài)勢的看法等。因為這些因素決定著被并購企業(yè)是不是可以和中鋁公司對接。 　　“我們往往需要通過私底下的交流溝通，甚至借助獵頭、咨詢公司等第三方機構(gòu)的力量才能得到我們真正想要的對方公司的價值觀和管理狀態(tài)。”歐陽袖認為，人力資源管理之間的交流是一個軟性的溝通，對方公司并不會很排斥了解他們的人力資源管理體系。“了解完對方公司管理層的狀態(tài)后，基本就可以向總經(jīng)理報告，這家公司是不是和中鋁公司‘對脾氣’了。” 　　緊接著，人力資源部門就著手開始研究對方公司的管理模式和組織架構(gòu)。 　　于是，在進行并購談判之前，談判小組已經(jīng)可以拿到人力資源整合有關(guān)的管控模式設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計、人員重組安置等問題的專題議案。比如中鋁公司在收購蘭州連城鋁業(yè)的時候，HR小組事先做好的管理模式設(shè)計、組織架構(gòu)進行的重新劃分、部門合并人員后的去留等預(yù)案都發(fā)揮了很大的作用。 　　“你可能很意外，在很多國際并購的過程中，被并購者最在意的也許不是戰(zhàn)略、不是價格，而是是不是有寬松的溝通環(huán)境，在未來的合作中，他們是不是有一個好的溝通渠道。”羅蘭·貝格國際管理咨詢公司首席執(zhí)行官布克哈德·施萬克說。 　　中鋁公司能夠發(fā)現(xiàn)HR在并購中的作用，源于與秘魯銅業(yè)的談判。 　　不換管理層 　　最了解企業(yè)的人就是企業(yè)自己的人 　　不換管理層不代表不換思想，中鋁公司通過對并購的企業(yè)管理者進行定期的培訓(xùn)，使被并購企業(yè)人員的思路和價值觀與中鋁公司企業(yè)文化趨同。 　　2007年年中，中鋁公司正在和秘魯銅業(yè)進行并購談判，談判已經(jīng)進行了好幾輪，中鋁公司談判小組百思不得其解：薪酬已經(jīng)不低了，收購后的戰(zhàn)略也闡述清晰，問題出在哪里？秘魯銅業(yè)的這個團隊里都是目前全球頂尖的一些礦業(yè)管理者，如果失去他們，國際化經(jīng)營對中鋁公司來講很有難度。 　　毛遠建是談判小組里唯一沒有和對方深入溝通的人了，作為中國鋁業(yè)人力資源部總經(jīng)理，中國鋁業(yè)總經(jīng)理助理兼人事部主任毛遠建之前并沒有參加過類似的談判，因為按照常理，承諾不動管理層、戰(zhàn)略清晰，薪酬合適，對方管理團隊就沒有選擇離職的必要。這次秘魯銅業(yè)的收購似乎遇到了新問題，毛遠建決定親自出面，做最后的努力。 　　于是，毛遠建對秘魯銅業(yè)的管理團隊開誠布公的從人力資源的工作角度，闡述了三條并購后大體的管理原則：一、中鋁公司不會派其他的管理層到秘魯銅業(yè)那里指手畫腳；二、中鋁公司有一個相對穩(wěn)定的管理體系供秘魯銅業(yè)使用，在這個體系上，秘魯銅業(yè)的任何要求和建議都可以被中鋁公司隨時看到；三、中鋁公司的文化理念叫合金文化，簡單來說就是允許各種文化共生共融。 　　說完，中鋁公司談判小組就準備打道回府。 　　毛遠建認為秘魯團隊的遲疑主要原因不是薪酬、不是發(fā)展戰(zhàn)略，而是對中國不了解，對中鋁公司公司不了解，對中鋁公司的企業(yè)文化不了解，這種不了解讓他們覺得一切都是未知數(shù)。 　　有趣的是，毛遠建在登飛機之前，接到了秘魯銅業(yè)談判小組的電話，要他回去簽約。這次事件讓中鋁公司覺得人力資源管理是并購的一個很好突破口，雖然從2003年開始中鋁人力資源部門已經(jīng)全程參與到此次行動中，并作為管理體系對接的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是人力資源并未走上前臺。秘魯銅業(yè)收購案后，人力資源部門正式參與到從談判到整合的過程中。 　　中鋁公司的總經(jīng)理肖亞慶在并購的過程中堅持“最了解企業(yè)的人就是企業(yè)自己的人”，和其他企業(yè)不一樣的是，中鋁公司在整合每一個新進入的企業(yè)時不是把企業(yè)的人換成公司的人，甚至也不派駐大多數(shù)企業(yè)要占據(jù)的財務(wù)和人事兩個管理崗位。中鋁公司對并購新進入的企業(yè)的經(jīng)營管理層原則上不做調(diào)整，甚至委以重任。 　　比如說在焦作萬方購并過程當中，原有的總經(jīng)理、董事長兼黨委書記都沒有動，還是原有的一班人馬。 　　當然，不換人不代表不換思想，中鋁公司通過對并購的企業(yè)管理者進行定期的培訓(xùn)，把被收購企業(yè)的管理人員培養(yǎng)成和中鋁公司企業(yè)文化趨同的思想和價值觀。對于主要負責(zé)人的培訓(xùn)班，肖亞慶總是上第一堂課，除了講公司的發(fā)展，還主要講過去的成功案例，比如會介紹西南鋁業(yè)公司是如何一步一步融入到中鋁公司的，中間有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)，通過融合，西南鋁業(yè)得到了快速發(fā)展等。 　　“中鋁不換人的前提是五個統(tǒng)一：人事、財務(wù)、供銷、投資、研發(fā)五大職能，公司總部擁有最終決策權(quán)。”毛遠建說，中鋁公司也堅持對所屬企業(yè)的人員實施統(tǒng)一考核和任命。 畜牧人才網(wǎng)推薦