就在近兩個月內(nèi)，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團(tuán)被曝裁員100多人；8月18日，高朋網(wǎng)開始對上海分公司的編輯部門裁員，當(dāng)天就有將近60人被裁撤，目前的裁員總數(shù)超過400人；8月底，電子商務(wù)新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿(mào)電子商務(wù)平臺公司敦煌網(wǎng)整體裁員30%。

　　盡管凡客對裁員事件不做回應(yīng)，敦煌網(wǎng)副總裁于立宏對記者亦否認(rèn)了30%這一說法，但記者經(jīng)多方求證，這幾家公司的裁員行動確實(shí)正在進(jìn)行。幾大電商企業(yè)在此刻不約而同地減員，著實(shí)值得推敲。

　　“這些都是企業(yè)急于求成的戰(zhàn)略造成的，”知名互聯(lián)網(wǎng)評論家謝文說道，“為了盡快擴(kuò)張上市，不少團(tuán)購企業(yè)在開張半年內(nèi)就增長到一兩千人的規(guī)模，但后臺的管理能力根本跟不上企業(yè)的擴(kuò)張。本末倒置后，它們根本無法避免成長的痛苦。”

　　而在麥考林電子商務(wù)總經(jīng)理浦思捷看來，這些裁員事件有一個共同點(diǎn)，即階段性目標(biāo)定得過高，擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈緊張，而這些企業(yè)都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金“松綁”。

　　當(dāng)下持續(xù)發(fā)生的“裁員潮”，也將“網(wǎng)商入冬”的論調(diào)進(jìn)一步推高。不過，摩立特集團(tuán)合伙人陳兆豐則認(rèn)為，發(fā)生裁員的企業(yè)在盈利模式上存在共性問題，即“營銷成本、銷售成本比較高，可能已經(jīng)超過投入所帶來的回報”，長此以往，不可持續(xù)。換言之，行業(yè)的岌岌可危從表面上看是資金問題，實(shí)質(zhì)則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調(diào)整，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務(wù)行業(yè)盲目擴(kuò)張、野蠻生長的弊病。

　　裁員接力賽

　　就在年初，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進(jìn)行市場推廣，并將全年的銷售目標(biāo)定為100億元。但裁員信息傳開后，一封《三問陳年》的郵件中寫道，“每一個部門必須出5%的（裁員）名額，請問年初瘋狂招人目的何在？”

　　在浦思捷看來，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計(jì)劃，當(dāng)時的資本市場又好，因此在今年有一個大躍進(jìn)的心態(tài)”，反映到招聘計(jì)劃上，凡客的人員擴(kuò)張也必然按著銷售額的增長計(jì)劃完成。

　　“下半年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使美國的風(fēng)險投資一下子收緊，與此同時，投資人認(rèn)為中國的電子商務(wù)雖然來勢洶洶，但這種模式究竟該怎么走、能走多遠(yuǎn)，其實(shí)并不明朗。這種情況下，電子商務(wù)公司很難融到錢，要繼續(xù)生存，裁員就成了繞不過的坎。”浦思捷如是表示。

　　在家居建材團(tuán)購網(wǎng)站齊家網(wǎng)CEO鄧華金的觀察中，納斯達(dá)克與中國概念股的蜜月期已經(jīng)過去，VC市場如今對國內(nèi)電商行業(yè)已經(jīng)相當(dāng)謹(jǐn)慎，“今年7月后沒拿到投資的企業(yè)現(xiàn)在非常痛苦”。鑒于資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經(jīng)低于前一輪。“到明年年初，我感覺有一批公司的風(fēng)險會非常大，很可能會出現(xiàn)倒閉潮。”

　　2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國網(wǎng)上B2C領(lǐng)域收入規(guī)模的前四位。在2008年7月前，公司創(chuàng)造了10個月完成三輪融資的成績。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達(dá)1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達(dá)到了三百倍的增長速度。

　　盡管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去，幾個股東估計(jì)也不愿讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”，一位接近凡客的人士說道，“因?yàn)楣蓹?quán)稀釋后，大家的控制力都會比較弱。為了盡快讓財(cái)務(wù)報表上有利潤，實(shí)現(xiàn)上市，收縮一下戰(zhàn)線是很正常的”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這種“大躍進(jìn)”的思維其實(shí)并不鮮見。2006至2009年間，敦煌網(wǎng)的增長率亦高達(dá)1771%，成為電商領(lǐng)域中成長最快的一家公司。今年成立的窩窩團(tuán)在草創(chuàng)3個月時，已經(jīng)發(fā)展成一個5500人規(guī)模的大盤子，并在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團(tuán)購網(wǎng)站第二。高朋網(wǎng)今年上線之初，其“高薪挖人”和驚人的擴(kuò)張策略更是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。據(jù)一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時候，每天進(jìn)入公司的新員工數(shù)都超過50人。

　　鄧華金則舉了一個真實(shí)的案例：一家財(cái)大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運(yùn)營的人，從騰訊招產(chǎn)品的人，再到沃爾瑪招采銷體系的人。“他們認(rèn)為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最后發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略大框架其實(shí)都沒想好，企業(yè)文化也不行”，于是短短幾個月后，這家公司燒完幾億元的資金便關(guān)門大吉了。

　　失控和剎車

　　太容易復(fù)制的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團(tuán)購企業(yè)瘋狂地追求規(guī)模的膨脹。而當(dāng)潮水退去，窩窩團(tuán)、高朋網(wǎng)的裁員速度和氣魄卻幾乎和當(dāng)時圈地時一樣，像極了2008年時的視頻行業(yè)。當(dāng)下的裁員潮，很容易讓人聯(lián)想到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時，納斯達(dá)克綜合指數(shù)從2000年的3月10日5132.52點(diǎn)的峰值暴跌，IT行業(yè)的市值在此后的兩年內(nèi)蒸發(fā)了5萬億美元。時隔11年，電子商務(wù)是否會重蹈覆轍？

　　對此，謝文認(rèn)為，此次的網(wǎng)商寒冬與2000年有著本質(zhì)的不同。2000年，互聯(lián)網(wǎng)公司處于“集體無知”的階段，各種配套設(shè)施發(fā)展極不完善；而如今，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式比以往更加清晰，環(huán)境總體正常，只是在局部領(lǐng)域出現(xiàn)過熱的現(xiàn)象。在這些領(lǐng)域，VC過度興奮，模式大量雷同，“用一個詞形容就是欲速則不達(dá)”。

　　在不少分析人士眼里，“凡客之前沖的太猛，現(xiàn)在是時候踩剎車了”。 不可否認(rèn)，對于高速膨脹擴(kuò)張的電子商務(wù)企業(yè)來說，最大的問題往往是內(nèi)部的管理問題，因?yàn)樵鲩L太快而無暇去優(yōu)化團(tuán)隊(duì)和管理。人員冗余便是一種典型的表象。

　　事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用卻還沒想好。現(xiàn)金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。

　　但這種做法的弊端是，企業(yè)在大量吸收新員工時并未給他們安排具體的職能，員工常常很空閑，找不到方向，也沒有產(chǎn)出。而公司又會覺得新人沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，于是給出負(fù)面的反饋，導(dǎo)致惡性循環(huán)。“這樣循環(huán)一段時間后，離跳槽或裁員也不遠(yuǎn)了。”

　　除了人員的粗放管理，過度追求規(guī)模化的增長也讓企業(yè)在運(yùn)營和控制方面稍顯遜色。

　　這種現(xiàn)象或許可以從V+平臺的供應(yīng)商張欣（化名）的例子上得到印證。“我們在V+平臺上的銷售額并沒有明顯增長趨勢，流量、轉(zhuǎn)化都不是特別好”，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點(diǎn)又很高，合作伙伴變得無利可圖。”換言之，平臺把規(guī)模做大了，但商家卻感到動力不足。

　　在此基礎(chǔ)上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰(zhàn)。盡管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節(jié)節(jié)攀升，轉(zhuǎn)化率又沒有太大變化，廣告的ROI（投資回報率）較此前已很難做到理想的回報。Alexa數(shù)據(jù)顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數(shù)據(jù)幾乎和半年前持平。

　　“它的成本鋪得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進(jìn)作用并不大，”張欣指出，“凡客的核心消費(fèi)群是價格敏感型的，公司的產(chǎn)品并不會因?yàn)槊舜院缶湍芴岣邌蝺r。換言之，你每打一輪廣告產(chǎn)品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”

　　如今，隨著電商整體環(huán)境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進(jìn)入者越發(fā)頻繁，“每一個小的垂直領(lǐng)域的增長率都很難保證”。對凡客而言，裁員只

　　是一個被動的過程，背后的問題很可能是企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸——譬如在規(guī)模增長、毛利水平等方面出現(xiàn)問題，導(dǎo)致成本和現(xiàn)金流無法滿足團(tuán)隊(duì)的成長。

　　這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網(wǎng)盟合作傭金，比例自16%調(diào)低至10%。據(jù)悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。

　　如果說凡客的“冒進(jìn)”體現(xiàn)在廣告投放與人員招聘上，那么高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟，團(tuán)購是一項(xiàng)基于本地化生活的服務(wù)，要求決策者對各地的消費(fèi)習(xí)慣十分熟悉。在這一點(diǎn)上，完全由老外管理的高朋顯然表現(xiàn)得不盡如人意。

　　用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業(yè)的程度，“但最后發(fā)現(xiàn)，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節(jié)奏是按照此前想的做十件事來招的。”

　　打個比方，高朋網(wǎng)希望網(wǎng)站上的產(chǎn)品全由自己來拍照片，這就需要請專業(yè)的攝影師，但團(tuán)購產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度非?？欤S多諸如餐飲類的團(tuán)購并不需要網(wǎng)站專門去拍。在此基礎(chǔ)上，高朋網(wǎng)認(rèn)為在推進(jìn)具體業(yè)務(wù)前，必須先把各地的架構(gòu)搭好，這導(dǎo)致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。

　　而在謝文看來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長可以分為幾個階段，100人以下的規(guī)模是“無痛經(jīng)營”，而發(fā)展到100至500人時，就會出現(xiàn)正規(guī)化的層級、部門的利益和溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰(zhàn)。從500人到1000人，一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要經(jīng)歷三五年才能過渡好；而從1000人到1萬人，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以很順利的跨越。對年輕的團(tuán)購企業(yè)來說，短期內(nèi)建立龐大的架構(gòu)顯然是不理智的，何況，“團(tuán)購企業(yè)的一大特點(diǎn)是在各地建分公司，相比一般的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們還要面臨標(biāo)準(zhǔn)化與效率的難題，其中的難度更大”。

　　進(jìn)入壁壘和資本泡沫

　　就在去年3月，團(tuán)購網(wǎng)站還如雨后春筍般不斷涌出，卻在不到一年半的時間內(nèi)，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團(tuán)購和電商企業(yè)近兩年最大的特點(diǎn)就是同質(zhì)化，這是此番裁員潮反映出的核心問題”。全國五千家團(tuán)購網(wǎng)站一窩蜂地做同一件事，導(dǎo)致產(chǎn)品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升，團(tuán)購的商業(yè)環(huán)境及其惡劣。

　　今年8月，人人網(wǎng)旗下的團(tuán)購網(wǎng)站糯米網(wǎng)的財(cái)報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運(yùn)營開支達(dá)到560萬美元，凈虧損達(dá)450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網(wǎng)的運(yùn)營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數(shù)僅為499人。

　　相比起團(tuán)購，已經(jīng)上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)今年第二季度凈虧損440萬美元，同比增加了60%。浦思捷指出，電商的特點(diǎn)是傳播速度快，資本又頻頻加倉，導(dǎo)致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進(jìn)駐商場，我再進(jìn)入就很難。但電商并非如此，各種網(wǎng)站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能后來居上。”正因?yàn)榇?，各大B2C在產(chǎn)品、營銷領(lǐng)域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。

　　今年上半年，一線團(tuán)購網(wǎng)站融資總額占行業(yè)融資規(guī)模的80%，在鄧華金看來，“團(tuán)購業(yè)的冬天或許是個契機(jī)”，因?yàn)橹挥械荣Y本的泡沫破滅，健康的企業(yè)依舊生存下來，行業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)才會到來。

　　眼下的種種跡象表明，團(tuán)購網(wǎng)站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細(xì)化的發(fā)展模式。易觀國際在今年2季度針對國內(nèi)團(tuán)購市場的數(shù)據(jù)監(jiān)測報告認(rèn)為，團(tuán)購模式的差異化已經(jīng)開始顯現(xiàn)：拉手網(wǎng)試圖成為綜合性的團(tuán)購交易平臺，商品類交易的比例越來越突出；24券今年二季度在每日團(tuán)購之外，增設(shè)了商城頻道；而聚美優(yōu)品在限時特賣的基礎(chǔ)上，正式向B2C模式進(jìn)行過渡。

　　在鄧華金看來，差異化的一種方式是在電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)找準(zhǔn)自己的位置，“電商產(chǎn)業(yè)鏈里，有做供應(yīng)商的，有做軟件系統(tǒng)的，有做物流的，有做營銷和分銷的，有做用戶分析的，每個公司找準(zhǔn)自己的定位和優(yōu)勢十分必要”。第二，如果在規(guī)?；蛴脩趔w驗(yàn)方面做不到差異化，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟，用戶的習(xí)慣會越來越統(tǒng)一，“沒有人會同時記很多個域名”，企業(yè)要做的就是先入為主，盡可能地增強(qiáng)用戶的黏性。

　　而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個醒，就是要冷靜地把握發(fā)展的節(jié)奏，避免大起大落”，浦思捷表示。

　　在陳兆豐看來，如今的電商企業(yè)大多只是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個渠道的企業(yè)，其在戰(zhàn)略、管理、商業(yè)模式上與傳統(tǒng)企業(yè)并無多大差異。“公司首先要有差異化的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后才去擴(kuò)張它的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額。”他說道，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業(yè)運(yùn)籌，用戰(zhàn)略和管理體系去支撐企業(yè)的擴(kuò)張。

　　進(jìn)一步看，“無論是哪個行業(yè)，其演變史都是相同的。”浦思捷補(bǔ)充道，“一個新興行業(yè)開始發(fā)展的時候都會出現(xiàn)這些跡象，但最終的價值觀其實(shí)很簡單，你必須是一個能夠長期發(fā)展的、盈利的且最好是規(guī)模化的企業(yè)。”