人們通常認(rèn)為一鼓作氣完成一件事情是最高效的。但仔細(xì)回想一下日常生活和工作的種種，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這不過是習(xí)慣思維導(dǎo)致的誤解罷了。

　　當(dāng)那部迷得你“神魂顛倒”的電視劇演到關(guān)鍵時(shí)刻戛然而止，有沒有把你急得到網(wǎng)上翻閱后續(xù)劇情介紹？

　　當(dāng)手頭的工作匯報(bào)寫到一大半突然被喊去給別的同事幫忙，幫忙完成后第一件事情是不是把匯報(bào)趕緊接著做完？而且可以打賭，在給同事幫忙時(shí)，你心里惦記著的一定還是那份工作匯報(bào)。

　　如此種種舉不勝舉。其實(shí)，心理學(xué)上有個(gè)“蔡加尼克效應(yīng)”，很多時(shí)候，當(dāng)一件工作被打斷后，反而更能引發(fā)完成它的愿望。

　　如果你恰好是一位管理者，不妨深究一下，這一心理其實(shí)在管理中可有妙用，也許你已經(jīng)“被迫”運(yùn)用過，因?yàn)樘鄷r(shí)候，緊急任務(wù)總是超出想象得多。當(dāng)然，運(yùn)用這一方法也是有各種限制條件的，比如和員工本人的性格，以及其手頭工作的進(jìn)展程度等都有關(guān)系。

　　給個(gè)機(jī)會(huì)跳出來

　　傅志鋼　金六福集團(tuán)品牌總監(jiān)

　　作為金六福的品牌部門，我們團(tuán)隊(duì)可謂任重道遠(yuǎn)，金六福旗下的所有品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線的管理、新品開發(fā)和推廣等等都是我們部門的活兒。盡管在管理制度上已經(jīng)完善又完善，但依舊擋不住緊急事情的發(fā)生。

　　4天，收獲意外驚喜

　　有一年夏天，集團(tuán)準(zhǔn)備上市一種新品，按照慣例，新品上市時(shí)間是先確定下來的，然后倒推計(jì)算出其他前面需要的配套工作的完成時(shí)間，換句話說，沒有拖延的可能。我們部門負(fù)責(zé)的是新品封樣的確定。

　　就在大家忙活得正起勁的時(shí)候，集團(tuán)臨時(shí)決定在某個(gè)省份做一個(gè)促銷活動(dòng)，必須馬上出活動(dòng)創(chuàng)意和策劃案，急需我們部門立刻拿出方案來。這也是個(gè)非常重要的活動(dòng)，沒有推脫或延遲的可能。無奈之下，我們只好暫時(shí)擱置了新品封樣，投入到新的公關(guān)活動(dòng)上，大概用了4天的時(shí)間，終于完成。

　　讓我意想不到的是，正是這4天，造就了一個(gè)冷卻的機(jī)會(huì)，之前我們?cè)谛缕贩鈽拥囊恍┘?xì)節(jié)之處反復(fù)糾結(jié)，比如在防偽鉚釘?shù)膯栴}上一直沒找到滿意的方案，幾乎就要做妥協(xié)了。但就是這4天里，團(tuán)隊(duì)里有人觸動(dòng)了靈感，最終實(shí)現(xiàn)效果相當(dāng)不錯(cuò)，時(shí)間上也如期完成。

　　其實(shí)創(chuàng)意的事情，常常有個(gè)過程。有時(shí)候當(dāng)把腦子清空，置身事外時(shí)，可能突然就能有個(gè)讓自己驚喜的念頭跳出來，其實(shí)那被打斷的4天，恰恰給了我們這個(gè)跳出來的機(jī)會(huì)，能以另外一種方式來審視之前的問題。

　　從那兒以后我開始主動(dòng)運(yùn)用這種“打斷法”。當(dāng)工作陷入千頭萬緒狀態(tài)時(shí)，我會(huì)有意讓大家去嘗試新的事情，比如把本來安排在下周或更遠(yuǎn)的工作提前到現(xiàn)在來做。當(dāng)然，無論打斷與否，不能忘記自己的目標(biāo)是什么，終究要把事情做好才是關(guān)鍵。

　　潛能是需要激活的

　　這種“打斷”所產(chǎn)生的激勵(lì)，我個(gè)人也有深刻體會(huì)。

　　就在前段時(shí)間，我正埋頭于我們集團(tuán)一個(gè)廣告片的拍攝工作，突然接到上司電話，長沙有個(gè)新品上市發(fā)布會(huì)，原本是他要去出席的，但因他臨時(shí)有急事需要我代替。這時(shí)距離這個(gè)新品發(fā)布會(huì)只有不到一整天的時(shí)間，而我拍廣告片的所有行程計(jì)劃都已經(jīng)安排好，去廣州的機(jī)票都訂好了。更要命的是，去參加這個(gè)發(fā)布會(huì)，我需要代替上司對(duì)客戶做介紹，而當(dāng)時(shí)我對(duì)要講的東西一點(diǎn)兒準(zhǔn)備都沒有。

　　匆匆改簽了機(jī)票，我于當(dāng)天晚上10點(diǎn)趕到長沙，一落腳就立刻為第二天做準(zhǔn)備。為了把我們最好的一面?zhèn)鬟_(dá)給客戶，我重新整理了自己的思路，一直寫到凌晨4點(diǎn)，做了70多頁P(yáng)PT.第二天的發(fā)布會(huì)上，我的介紹效果非常好。

　　這個(gè)緊急事件讓我重新挑戰(zhàn)了自己一次。那短短的不到一天的時(shí)間里，讓我知道了如何更好地和客戶溝通，形成了一個(gè)具體方案，而且那個(gè)方案可能對(duì)我們?nèi)珖渌麉^(qū)域都有很大幫助。

　　有時(shí)候人一定要找到一種方式才能激活自己的某種潛能。那天晚上我只睡了4個(gè)小時(shí)，但是睡得非常香。而后來，那被打斷的電視廣告的拍攝，也如期完成了。

　　適當(dāng)?shù)卣{(diào)整考核指標(biāo)，給員工布置任務(wù)時(shí)預(yù)留一些時(shí)間，讓他們更從容應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。也讓他們知道隨時(shí)都可能接到新任務(wù)，更有緊迫感，從而更有效率地完成手頭現(xiàn)有工作。

　　組織分享和交流，告訴員工緊急處理的工作給組織帶來了哪些幫助，分享大家的方法。

　　打斷時(shí)間通常不宜過長，也不要讓打斷成為一種慣性，太過頻繁就會(huì)喪失激勵(lì)功能。

　　學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)更多資源，當(dāng)突發(fā)事情時(shí)幫助員工推進(jìn)工作，比如在內(nèi)部增加人手幫忙，在外部尋求幫助，盡量完善員工作業(yè)的平臺(tái)。管理

　　勒住成就欲

　　蓋龍佳東軟集團(tuán)華北大區(qū)人力資源總監(jiān)

　　“打斷式激勵(lì)”如果發(fā)揮得好，能讓被打斷的員工期待獲得更多的任務(wù)。在軟件里，這稱為多線程工作。我們總是認(rèn)為工作中一心一意是最好的，但多線程工作并不代表不專心，針對(duì)其中的單一任務(wù)也是一心一意的。我們團(tuán)隊(duì)中，對(duì)多線程工作的運(yùn)用非常多。

　　但是，給我印象最深刻的，還是打斷式激勵(lì)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用，這來自我的親身體會(huì)。

　　新管理者的煩惱

　　2008年時(shí)，我被任命為集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，分管東軟一個(gè)城市的人力資源平臺(tái)。那是我第一次成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

　　在此之前，我的工作作風(fēng)屬于非常激情的那種，沖勁兒很強(qiáng)，愿意迎接挑戰(zhàn)。在成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者之后，也保留了這種風(fēng)格，當(dāng)時(shí)我在一些社會(huì)團(tuán)體中還擔(dān)任職務(wù)，資源也比較廣，很多事情都沖在前面，經(jīng)常覺得這個(gè)工作我更擅長做就趕緊去做了。

　　但是，我漸漸地發(fā)現(xiàn)，自己越來越累了，以前只要把自己的那攤活兒想明白就行，現(xiàn)在不一樣了，還要想團(tuán)隊(duì)的活兒，想各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)等等。而且所有和我們部門有關(guān)的工作，無論部門內(nèi)部還是外部，都只認(rèn)我一個(gè)人。任何事情非要找到我才去辦。不過很長一段時(shí)間里，我自己也覺得不找我不對(duì)，否則就成了所謂“隔著鍋臺(tái)上炕”么。

　　接下來有一次，我收到團(tuán)隊(duì)員工做的調(diào)研報(bào)告，關(guān)于人才結(jié)構(gòu)的。做得非常好，幾乎不需要修正。我所需要做的，只是轉(zhuǎn)給公司相關(guān)更高層領(lǐng)導(dǎo)。這讓我突然找不到自己的價(jià)值了，也猛然明白，我的同事們，他們?yōu)槭裁床荒茉偻白咭徊侥?？正如我自己一直提倡的那樣：做HR要睜眼看世界，要和業(yè)務(wù)單元結(jié)合，和整個(gè)人才市場的動(dòng)態(tài)結(jié)合。其實(shí)他們可以往前走，但我的光芒太強(qiáng)很容易掩蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。而且我一個(gè)人往前走，雖然似乎走得很快，但是不能持久的。

　　打斷自己，才能走得更遠(yuǎn)

　　就在那段時(shí)間，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。實(shí)際上對(duì)管理者來說，勒住自己的成就欲就是一種打斷。頓悟之后我開始“撤”，團(tuán)隊(duì)的員工越來越往前走，這樣讓他們更有責(zé)任感，更成熟，他們的能量不斷釋放，有些還兼任了業(yè)務(wù)單元的人力資源主管，不斷受到認(rèn)可。

　　而這個(gè)過程對(duì)我來說也是一種激勵(lì)。當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)更成熟，我的欲望也就更高，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)自己還能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦從中解脫，可以看到更大的格局，比如整個(gè)大區(qū)域里人才結(jié)構(gòu)的選擇，創(chuàng)新的渠道，云計(jì)算下人才的獲取和發(fā)展等等。我思考的遠(yuǎn)比以往更多。

　　2011年年初，我離開了原來的崗位，開始負(fù)責(zé)東軟整個(gè)華北區(qū)的人力資源事務(wù)。之前的經(jīng)歷于我而言收獲頗多，打斷式激勵(lì)在領(lǐng)導(dǎo)力里的應(yīng)用的確效果不錯(cuò)，尤其是對(duì)新任的管理者。

　　打斷的那個(gè)點(diǎn)很關(guān)鍵，打斷前后必須有傳承關(guān)系，如果是兩場電影之間插廣告，插100個(gè)都沒人關(guān)心，但電視劇就不同。還有，千萬不要在員工還沒進(jìn)入狀態(tài)時(shí)就去打斷。

　　目標(biāo)群體是否能接受這種方法也非常重要，內(nèi)驅(qū)力比較高，自我成就欲很強(qiáng)的人比較適合，否則堅(jiān)決不能使用。

　　量上也要把握，過猶不及，雖然很難量化到底多少是最合適的。有個(gè)比較簡單的方法，就是跟蹤，拿結(jié)果說話，看績效。結(jié)果好可能就證明是適合的。

　　為什么人們通常會(huì)有不撞南墻不回頭、不到長城就“非好漢”的情結(jié)？這是有心理學(xué)依據(jù)的。那么主管該如何充分利用這一心理特點(diǎn)，通過有效的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)更高的團(tuán)隊(duì)績效？

　　一鼓作氣才高效嗎？

　　實(shí)驗(yàn)：未完成的工作更難忘

　　女心理學(xué)家布魯納-蔡加尼克曾做過這樣一系列實(shí)驗(yàn)：她分派給被試者15～22種不同的任務(wù)，有些任務(wù)是動(dòng)手性工作，有些任務(wù)則是智能運(yùn)用的工作。這些任務(wù)繁簡不一：寫下一首你喜歡的詩，從55倒數(shù)到17，完成拼板，演算數(shù)學(xué)題，把一些顏色和開頭不同的珠子按一定模式用線穿起來，等等。完成每次任務(wù)所需要的時(shí)間大體相等，一般為幾分鐘。

　　在實(shí)驗(yàn)過程中，只讓被試者完成一半任務(wù)，例如：被試者進(jìn)行一些智力任務(wù)時(shí)，允許他們堅(jiān)持完成，直到發(fā)現(xiàn)答案為止；而當(dāng)被試者進(jìn)行其他任務(wù)時(shí)，則中途打斷，讓他/她去干別的事情。這里，允許做完和不允許做完的任務(wù)的出現(xiàn)順序是隨機(jī)排列的。

　　然后，在出乎被試者意料的情況下，立刻讓他們回憶做了22件什么任務(wù)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，約有50%的任務(wù)能被回憶起來。其中未完成的任務(wù)平均被回想起68%，已完成的任務(wù)只能被想起43%.

　　被回憶起來的未完成任務(wù)的數(shù)量明顯地高于已完成任務(wù)的數(shù)量（其比例可達(dá)1.6～2.0倍），這就稱作蔡加尼克效應(yīng)。

　　蔡加尼克認(rèn)為：這種效應(yīng)是由于完成任務(wù)的需要而引起的緊張狀態(tài)所造成的。當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)沒有完成就被阻止時(shí)，緊張狀態(tài)還要持續(xù)一段時(shí)間，最多持續(xù)24小時(shí)，有時(shí)只持續(xù)十幾分鐘，這時(shí)被試者的思想仍然比較容易指向未完成的任務(wù)，從而被回憶起來的可能性就大些。

　　中斷之美

　　在日常生活中，你是不是有過這種經(jīng)歷？盡管人們很厭惡電視劇中的廣告，但又不得不硬著頭皮看完，生怕因換臺(tái)而錯(cuò)過了關(guān)鍵部分；再比如聽評(píng)書，總是在關(guān)鍵時(shí)刻，一聲驚堂木外加一句“且聽下回分解”，足以讓你第二天準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)兒地守候著；如果你對(duì)朋友講一件事，說到一半?yún)s賣起關(guān)子留半截話不說，那么對(duì)方一定會(huì)“奮力”催促你趕快接著說。

　　可見，在一個(gè)事件中，人們一旦被打斷，便會(huì)對(duì)結(jié)果有更多的想像和渴求。盡管，有時(shí)這種結(jié)果不一定令人滿意，但人們因?yàn)槲赐瓿啥錆M的不死心，卻是積極的正向情緒。

　　事實(shí)上，無論是在人生還是在職場中，這種適當(dāng)?shù)闹袛鄬?duì)于大多數(shù)人來說，反而會(huì)更加激發(fā)斗志，使人更有勇氣和動(dòng)力去完成任務(wù)。必要的時(shí)候，外界的一些干擾和打擊，對(duì)成功并非是壞事。

　　縱觀古今中外，眾多名人志士無不是經(jīng)歷了挫折甚至不幸，而邁向成功的。還有許多成功者，在被迫中斷自己的事業(yè)的情況下臥薪嘗膽，多年之后重拾最初的夢想，獲得了成功。事實(shí)上，正是這種中斷和挫折，成為了心理上的催化劑，更增強(qiáng)了對(duì)結(jié)果的美好想像和渴求，而成功也就自然不期而至了。

　　“打斷式”激勵(lì)的藝術(shù)

　　那么，團(tuán)隊(duì)主管該如何利用這種常規(guī)心理，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)更高的團(tuán)隊(duì)績效呢？

　　第一，工作并非不可以打斷。如果你不知道這個(gè)心理實(shí)驗(yàn)，那么你可能認(rèn)為這個(gè)主管一定是腦子壞掉了，讓員工一鼓作氣還來不及，為什么還要打斷？

　　很多時(shí)候，一項(xiàng)工作可能需要較長時(shí)間和幾位員工的共同參與才能完成。但任何團(tuán)隊(duì)都會(huì)有緊急和重要的事件發(fā)生，此時(shí)利用時(shí)間管理四象限來安排工作無可厚非。而這樣必然會(huì)打斷現(xiàn)有工作的進(jìn)程。常常有主管因此非常郁悶，抱怨人手不夠，為了不影響大家手頭的工作，甚至自己去充當(dāng)救火隊(duì)員，接手緊急任務(wù)。

　　可想而知，長此以往，員工會(huì)認(rèn)為發(fā)生類似事件時(shí)，我的手頭有工作而不能去做新工作理所當(dāng)然，并絲毫不會(huì)有愧疚感。

　　但聰明的主管，會(huì)善于適時(shí)地打斷員工，告訴他這些緊急和重要任務(wù)非他不可，此時(shí)多數(shù)員工的心理狀態(tài)將與實(shí)驗(yàn)一致：我還有××工作沒做完呢，得趕緊干。也就是說，中途中斷任務(wù)的強(qiáng)化效應(yīng)，將促使員工產(chǎn)生更強(qiáng)的力圖完成任務(wù)的欲望。

　　而主管在激勵(lì)時(shí)，也要技巧性地只獎(jiǎng)勵(lì)已完成的任務(wù)，對(duì)于未完成的工作暫時(shí)不予以任何獎(jiǎng)勵(lì)，這樣更會(huì)激發(fā)員工完成任務(wù)的意愿。如果員工有過完成任務(wù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)的體驗(yàn)，則中斷將會(huì)更將強(qiáng)化這種美好的回憶，團(tuán)隊(duì)績效又怎能不提高呢？

　　第二，把工作劃分為小目標(biāo)。盡管未完成的工作更讓人耿耿于懷，但如果主管選擇的打斷時(shí)機(jī)不對(duì)，不僅達(dá)不到正向激勵(lì)的效果，反而會(huì)讓員工消極沮喪。比如員工的一項(xiàng)工作剛剛開始，主管就去打斷他并分配新的工作，那么員工會(huì)由于工作剛剛開始而還未形成更強(qiáng)的成就愿望，很可能反而耽誤了之前的工作內(nèi)容。

　　因此，在日常工作中，為了避免不恰當(dāng)?shù)拇驍?，主管需要指?dǎo)員工將工作劃分為一個(gè)一個(gè)小目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)都相當(dāng)于一個(gè)成果。這樣即使被中途打斷，也會(huì)因?yàn)殡A段性成果的即將達(dá)成，而產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果。

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