與大多數(shù)20年前大學(xué)生一樣，吳國(guó)新的第一份工作是在國(guó)企。當(dāng)時(shí)工作還包分配，時(shí)興的是鐵飯碗。他大學(xué)專業(yè)是企業(yè)管理，而當(dāng)時(shí)國(guó)企分配給他的崗位是做人事，雖然專業(yè)不是很對(duì)口，但這家企業(yè)是很不錯(cuò)的國(guó)企，在當(dāng)時(shí)來(lái)講已經(jīng)是很不錯(cuò)的工作機(jī)會(huì)，于是他欣然接受。此時(shí)的他是如何也想不到其后的職業(yè)生涯會(huì)與外企結(jié)下不解之緣。

　　與外企結(jié)緣

　　在國(guó)企工作兩年多之后，吳國(guó)新得知摩托羅拉招聘人事專員，雖然不是鐵飯碗，但工資要比國(guó)企高三、四倍。自信又喜歡冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的他權(quán)衡再三，毅然決定放棄鐵飯碗，去摩托羅拉尋找更廣闊的舞臺(tái)。這一去，就是7年?？梢哉f(shuō)做人力資源的根基、各種專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，摩托羅拉都為他打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　想起當(dāng)時(shí)的選擇，吳國(guó)新還是很感慨。他說(shuō)，時(shí)代在不斷的變化，人才的特征也在不斷更新。當(dāng)初他們那一代人，有激情，愛冒險(xiǎn)。而現(xiàn)在的年輕人，則因?yàn)樾畔⒌陌l(fā)達(dá)，對(duì)社會(huì)了解更全面，更深刻，相對(duì)也就更加老成和現(xiàn)實(shí)。對(duì)于時(shí)下很多年輕人更喜歡去國(guó)企，他表示很理解。

　　與安定的國(guó)企生活相比，吳國(guó)新認(rèn)為外企對(duì)員工的主動(dòng)性要求很強(qiáng)，在不違反制度的前提下，可以想盡各種辦法來(lái)推進(jìn)計(jì)劃的實(shí)行，這對(duì)剛從國(guó)企出來(lái)的他是個(gè)很大的鍛煉。

　　之后，吳國(guó)新?lián)Q過(guò)幾份工作，都是在大型外資企業(yè)。讓他開始感覺有飛躍和突破的階段是從在巴斯夫的工作開始。那時(shí)他擔(dān)任公司在中國(guó)的人事部領(lǐng)導(dǎo)。擺脫了之前重在執(zhí)行的地位，開始參與公司政策的制定。這是新的挑戰(zhàn)，也讓他對(duì)人力資源更加著迷。他說(shuō)，從這個(gè)階段開始，他做事更加慎重，因?yàn)樗溃瑘?zhí)行錯(cuò)了，及時(shí)改正還能亡羊補(bǔ)牢。而政策錯(cuò)了，就可能對(duì)企業(yè)釀成大禍。

　　做經(jīng)理人不做管家

　　吳國(guó)新骨子里是一個(gè)追求公平、平等的人。他喜歡外企的原因之一是：在外企文化里，所有管理者都是雇員，下屬向上級(jí)匯報(bào)是一個(gè)雇員向另一個(gè)雇員報(bào)告，員工與員工之間是一種較純粹的“同事”關(guān)系。而在民企，工作中經(jīng)常會(huì)面臨著老板與員工的關(guān)系，員工是為老板服務(wù)。比較而言，民企的HR更像為老板負(fù)責(zé)的“管家”。

　　他認(rèn)為，作為一名職業(yè)經(jīng)理人需要有職業(yè)操守、專業(yè)度和自己的原則，可以跟老板提出不同意見，而不應(yīng)該只聽老板指示，停留在“執(zhí)行命令”的階段。HR要在民企達(dá)成這樣的目標(biāo)，要比在外企難很多。大部分大規(guī)模的跨國(guó)外企都是有上百年歷史的企業(yè)，很多的管理制度是經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗(yàn)是正確的。HR只需在正確的制度和法律的指引下，做好人力資源工作。沒(méi)有種種專業(yè)之外的事務(wù)打擾，人力資源工作會(huì)比較純粹、專業(yè)。

　　他舉例說(shuō)，一家民營(yíng)企業(yè)出很高的薪酬請(qǐng)他過(guò)去，但這并沒(méi)有打動(dòng)他。因?yàn)槌叩男匠昵∏≌f(shuō)明這家企業(yè)薪酬制度的不合理，人力資源工作的不專業(yè)。HR不能被金錢蒙蔽判斷力。與其到民企進(jìn)行復(fù)雜糾葛的改革，他更喜歡在外企，在正確的路徑下，專心做正確的事。

　　當(dāng)然，在正確的制度下工作，并不是說(shuō)在外企做HR就沒(méi)有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。吳國(guó)新也要為中國(guó)國(guó)情的特殊性，向總部做溝通，制定出中國(guó)特有的政策。比如離職率，在外國(guó)人看來(lái)，離職率10%是非常嚴(yán)重的事情，中國(guó)分公司一年新招員工數(shù)量幾乎相當(dāng)于全球各分公司招聘人數(shù)的總額。但在中國(guó)，離職率控制在5%—10%是一個(gè)比較合適的水平，吳國(guó)新需要向總部合理解釋這個(gè)數(shù)據(jù)。

　　讓企業(yè)成為優(yōu)質(zhì)雇主

　　大多數(shù)跨國(guó)外企都是受求職者青睞的優(yōu)質(zhì)雇主。在外企沉浸多年的吳國(guó)新深諳其中的奧秘。他說(shuō)，優(yōu)質(zhì)雇主有個(gè)很簡(jiǎn)單的判定標(biāo)準(zhǔn)，就是求職者在找工作時(shí)會(huì)首先會(huì)想到、最想去的企業(yè)。要成為優(yōu)質(zhì)雇主，首先要有雇主品牌宣傳，在產(chǎn)品廣告、校園招聘、公益事業(yè)中都會(huì)得以體現(xiàn)。而這需要人力資源部和市場(chǎng)部門的一起參與。

　　吳國(guó)新認(rèn)為，優(yōu)秀雇主除了薪酬福利對(duì)員工有吸引力之外，成長(zhǎng)空間、發(fā)展路徑也越來(lái)越受到員工的重視。尤其是80后、90后員工，他們往往更關(guān)心企業(yè)可以為他們提供什么樣的培訓(xùn)，未來(lái)有什么樣的發(fā)展預(yù)期。培訓(xùn)制度在外企是一個(gè)亮點(diǎn)，一般總公司都有培訓(xùn)規(guī)則，分公司會(huì)嚴(yán)格按照要求來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。根據(jù)不同的職能和工作分類，公司會(huì)制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃，至少會(huì)覆蓋80%以上的員工。一般年終談話，企業(yè)都是談業(yè)績(jī)，談績(jī)效，而在一些優(yōu)秀的外企，年終談話必然會(huì)涉及員工來(lái)年的發(fā)展計(jì)劃和相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。明年的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，無(wú)疑是吸引員工繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的一大籌碼。

　　對(duì)于越來(lái)越讓人捉摸不透的80后、90后們，吳國(guó)新說(shuō)，他們很有主見，也很現(xiàn)實(shí)，企業(yè)想要改變和感化他們不太現(xiàn)實(shí)。企業(yè)在招聘時(shí)就需要跟他們坦誠(chéng)相待，對(duì)未來(lái)的工作狀況和發(fā)展趨勢(shì)要如實(shí)相告，不要為他們畫大餅。否則，在法律保護(hù)員工的前提下，他們辭職非常簡(jiǎn)單，最終反倒浪費(fèi)企業(yè)與員工的時(shí)間。

　　PRIC階段式員工管理

　　吳國(guó)新是各種HR論壇的積極參與者，也樂(lè)于分享自己的管理心得與理念。最近他在某HR論壇分享的“PRIC階段式員工管理”就受到同行們的好評(píng)。他用業(yè)績(jī)、責(zé)任、收入、能力四大要素的平衡關(guān)系，即“能力低于責(zé)任，工作吃力，員工成長(zhǎng)期，企業(yè)投入期”、“能力責(zé)任平衡，略高于收入，員工發(fā)展期，企業(yè)收獲期”、“能力高于責(zé)任，也高于收入，有不滿，員工變動(dòng)期，企業(yè)關(guān)注期”、“能力略高于責(zé)任，得心應(yīng)手，四者平衡，員工穩(wěn)定期，企業(yè)穩(wěn)定期”四個(gè)階段論證員工在不同狀況下應(yīng)該實(shí)施的管理策略。

　　比如，小陳是前年公司從校園招聘進(jìn)來(lái)的本科畢業(yè)生，兩年來(lái)，公司一直給予生產(chǎn)，產(chǎn)品等方面的培訓(xùn)。正當(dāng)可以獨(dú)立工作之際，小陳提出辭職。經(jīng)側(cè)面了解，小陳是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去做工程師，工資也增長(zhǎng)了40%。這即是“能力高于責(zé)任，也高于收入，有不滿，員工變動(dòng)期，企業(yè)關(guān)注期”。吳國(guó)新建議企業(yè)應(yīng)該采取以下措施：一，如果能力已經(jīng)達(dá)到上一個(gè)職位，例如工程師的要求，不必等到每年固定的調(diào)薪時(shí)間，即可給予升職。二、增加工作內(nèi)容，與增長(zhǎng)了的能力匹配。三、成立項(xiàng)目小組，增加工作的寬度和人際交往的復(fù)雜程度。四、新畢業(yè)生應(yīng)該有高于正常員工的年度工資調(diào)整的調(diào)薪頻率和幅度。五、平時(shí)應(yīng)該注意觀察，不要等到員工辭職時(shí)才作出決定。六、鼓勵(lì)內(nèi)部招聘，員工滿足一定條件后可以優(yōu)先申請(qǐng)公司內(nèi)職位。七、不要增加培訓(xùn)，應(yīng)該增加其責(zé)任或收入。

　　而對(duì)于“能力低于責(zé)任，工作吃力，員工成長(zhǎng)期，企業(yè)投入期”，吳國(guó)新則認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該加大培訓(xùn)的投入，特別是針對(duì)剛提升的主管，經(jīng)理。由于他們從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，溝通培訓(xùn)，計(jì)劃和時(shí)間管理培訓(xùn)，公司內(nèi)部簽名規(guī)則培訓(xùn)，工作安排和績(jī)效考核培訓(xùn)。進(jìn)行一對(duì)一幫助，特別是幫助提高信心。制定好有步驟的交接計(jì)劃，避免一股腦地把工作扔給新提升員工。不要越俎代庖，自己的事情自己解決，起碼讓他自己出面解決。

　　怎樣才是成功的HR

　　怎樣才算是一名成功的HR？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，吳國(guó)新沒(méi)有說(shuō)些“成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”之類的場(chǎng)面話。他說(shuō)，作為一名HR，如果員工說(shuō)你好，公司也說(shuō)你好，甚至包括勞動(dòng)局、你接觸的各方面的人都說(shuō)你好，那時(shí)就是一名成功的HR了。

　　吳國(guó)新曾經(jīng)接到一個(gè)獵頭的電話，請(qǐng)他到一家民企做HR總監(jiān)。而之前他跟這家企業(yè)并無(wú)接觸。打聽之后才知道，是他供職企業(yè)的一名工程師跳槽到這家公司，向老板推薦了他，希望他能來(lái)做這家企業(yè)的HR。而老板聽了這位工程師對(duì)他的描述，也很欣賞他，所以才指名讓獵頭來(lái)與他聯(lián)系。雖然他沒(méi)有接受對(duì)方的邀請(qǐng)，但卻非常高興，深感欣慰。因?yàn)槟茏屢幻呀?jīng)離職的員工如此信賴，讓一名未曾謀面的老板這樣欣賞，是一件令人頗有成就感的事。

　　入行20年，吳國(guó)新仍然對(duì)人力資源著迷，他說(shuō)人力資源工作是一件“有趣”的事，也許正是因?yàn)樗膶I(yè)、著迷，才會(huì)一次次發(fā)現(xiàn)人力資源的美妙之處吧。