2008年8月8日，對安迪來說是一個值得紀念的日子。在做了四年醫(yī)藥代表后，他終于憑著驕人的銷售業(yè)績，如愿以償?shù)貢x升為華東區(qū)某重要二線城市的銷售經理。安迪信心滿滿，對未來的工作充滿憧憬。上任第一天，他就接到下屬杰克的電話。杰克負責三家大型腫瘤醫(yī)院的銷售，最近遇到了一個很大的潛在客戶，但是苦于無從下手，想請安迪幫忙。安迪一聽，爽快答應了。在接下來的幾周里，他陪同杰克拜訪客戶，最終拿下了一個大單。正當安迪為自己的又一個勝仗歡欣鼓舞時，電話響了：是華東區(qū)銷售總監(jiān)保羅，他要安迪第二天到他辦公室去做季度業(yè)務展望，并針對整個華東區(qū)銷售現(xiàn)狀，制定下個季度的銷售戰(zhàn)略。正當安迪面對財務部發(fā)給他的密密麻麻的銷售業(yè)績報表，感到有點犯暈時，電話又響了，是人力資源部的海倫，她告訴安迪，他團隊中一位頂尖的銷售員剛剛提交了離職申請。安迪還沒回過神來，市場部經理又來求援，希望他出馬，參加一個醫(yī)學研討會，并負責保證所有重點醫(yī)院的潛在客戶到場。面對被填得滿滿當當?shù)娜粘瘫?，安迪陷入了沉思?/P>

　　這是一位新經理非常普通而又獨特的經歷。從“優(yōu)秀員工”到“基層經理”，再到“中層管理者”、“業(yè)務部門經理”，直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中，每一次工作角色的轉變， 經理人都要經歷一次鳳凰涅磐的“蛻變升華”。這需要他們“舍棄”一些以前擅長做的事情，“習得”一些新的技能，以適應新職位的挑戰(zhàn)。以安迪為例，轉變?yōu)?#8220;銷售經理”之后，他不應該像以前做“銷售明星”時那樣，花費大量時間去拜訪客戶拿下訂單，而應該審視銷售經理應該做的事情：監(jiān)督銷售業(yè)績，保持與大客戶的戰(zhàn)略伙伴關系，發(fā)現(xiàn)潛在市場，制定銷售戰(zhàn)略，培養(yǎng)發(fā)展團隊，與其他部門有效溝通、協(xié)作。特別是當下屬遇到問題來求助時，不應該越俎代庖。

　　在翰威特領導力咨詢的研究中，我們把這種“在正確的時間做正確的事情”的能力， 叫做“領導帶寬”，它與“領導風格”和“領導技能”共同構成了領導力框架。

　　也許大家更熟悉互聯(lián)網的“帶寬”概念，它指的是數(shù)據(jù)傳輸率，以“字節(jié)/秒”為單位。其實，這個概念在經理人身上也適用。拿安迪來說，他一天只有24小時，真正能集中精力工作的時間是8小時，這就好比標準的（或窄帶）電話線每秒只能傳輸64K比特的容量。那么，作為經理人，要有效地管理時間，把時間投入到最關鍵的任務上，他就必須對公司戰(zhàn)略有清晰的了解，對自己的工作崗位要求有明確的定位，能夠甄別繁雜任務的輕重緩急，對解決方案有明晰的取舍標準。

　　但是，很多經理人在職業(yè)生涯中形成了一些慣性思維。那些成就他們輝煌的思維慣性，有時恰恰是事業(yè)再上臺階的絆腳石。比如，對于一名銷售明星，他的親力親為和單打獨斗，往往成就他的銷售業(yè)績。但是，當他的角色轉變?yōu)殇N售隊伍的領導者時，他的親力親為往往會扼殺下屬的主動性和創(chuàng)造性，他的單打獨斗往往會阻礙他和其他職能部門建立良好的協(xié)作關系。

　　那么，如何幫助角色轉變的經理人，讓他們不再依賴自己的慣性思維呢？心理學研究告訴我們，人的記憶會被刷新。如果我們不增加新的記憶，我們就會維持原樣，而一旦有新生事物進入大腦，并對大腦有特別的刺激，我們就能迅速記住新生事物。所以，在角色發(fā)生轉變時，我們需要經驗豐富的“教練”式經理人去幫助安迪們，讓他們意識到自己的慣性，并用新的理念和視角去刺激自己的大腦，從而在行為上做出調整，順利度過“第一個一百天”，“第二個一百天”……

　　我們對全球最具領導力的公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，經理人的行為改變，需要人力資源各個模塊的支持，比如相應的培訓、優(yōu)秀的內部教練、配套的績效考核體系和薪資體系。同時，經理人本人、上司、人力資源部門和外部顧問都要積極參與到這個持續(xù)的過程中來。

　　當公司在地域、人數(shù)和業(yè)務線等方面獲得快速增長時，很多年輕的業(yè)務明星被提拔為經理人。如果他們在領導帶寬上沒有準備好，很可能會給他們帶來心理挫敗感，并造成團隊士氣低落和人才流失。這也給人力資源從業(yè)者留下一個重要課題：如何從專業(yè)角度，最大程度地降低經理人轉型期的風險，幫助他們取得成功？