5) 授權(quán)比命令更重要

　　21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。
　　在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問題：
　　• 員工的工作滿足感降低。
　　• 員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
　　• 員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。
　　• 員工個(gè)人的才智和潛能沒有得到充分利用。
　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間，或者說服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級(jí)”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：
　　• 20%時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。
　　• 20%的管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán)，這營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。
　　很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
　　• 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
　　• 團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。
　　• 整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
　　因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
　　為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤，于是他總會(huì)越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。
　　在授權(quán)時(shí)，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：
　　• S——明確（Specific）：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。
　　• M——可度量（Measurable）：制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實(shí)施的、不可衡量的大目標(biāo)簡(jiǎn)化成實(shí)際的、可衡量的小目標(biāo)。
　　• A——可實(shí)現(xiàn)（Attainable）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實(shí)現(xiàn)的，而不是理想化的。
　　• R——結(jié)果導(dǎo)向（Result-based）：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動(dòng)或過程。
　　• T——時(shí)效性（Time-based）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制。時(shí)效性的要求可以讓你明確這個(gè)目標(biāo)是短期、中期還是長(zhǎng)期目標(biāo)。
　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。
授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：
　　• 組織一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)。
　　• 制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。
　　• 整個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

　　6) 平等比權(quán)威更重要

　　在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
　　平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
　　這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。
　　多年以前，我接管一個(gè)部門時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內(nèi)定下了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并召開會(huì)議宣布了我的所有決定。但沒想到，會(huì)議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對(duì)我的計(jì)劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標(biāo)時(shí)過于武斷和草率了。于是我對(duì)他們說：“很顯然，我對(duì)未來太天真了?，F(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。”
　　我當(dāng)場(chǎng)把我的計(jì)劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報(bào)告，然后我和三個(gè)組長(zhǎng)一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。
　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費(fèi)了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原地。”但我對(duì)他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因?yàn)闆]有經(jīng)過員工參與，即使實(shí)施起來，他們也很難全身心投入。”
　　平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。
　　不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時(shí)，公司一度面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)新請(qǐng)來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來公司時(shí)，就告訴所有員工：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會(huì)告訴你們公司的出路在哪里。”
　　但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)公司的“戰(zhàn)略計(jì)劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，公司員工對(duì)該計(jì)劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因?yàn)閱T工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動(dòng)力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計(jì)劃。
　　半年后，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會(huì)。他不但不從自身找原因，反而在臺(tái)上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計(jì)劃，今后，我絕不允許你們?cè)俜割愃频腻e(cuò)誤。”結(jié)果，這次大會(huì)后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會(huì)解雇了。后來，有人這樣評(píng)價(jià)他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗(yàn)改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯(cuò)誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”
　　平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門。當(dāng)時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨(dú)特的溝通方法——“午餐會(huì)”溝通法。
　　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細(xì)了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對(duì)部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì)要求每個(gè)人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
　　進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì)先跟對(duì)方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言。然后，我還會(huì)引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì)后，我一般會(huì)立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。
　　使用這樣的方法，在不長(zhǎng)的時(shí)間里，我就認(rèn)識(shí)并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

　　7) 均衡比魄力更重要

　　很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠，但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。
　　在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆•柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計(jì)，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
　　柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績(jī)。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個(gè)人的成績(jī)，那么，能夠保持持續(xù)健康增長(zhǎng)的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。
　　謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時(shí)的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。
　　執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個(gè)人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
　　成功者需要有足夠的勇氣來面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃，就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí)，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克•吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對(duì)恐懼心理的抵御和控制能力。”
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時(shí)，企業(yè)碰到重大危機(jī)時(shí)，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時(shí)，或員工因不理解方向而士氣不高時(shí)，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對(duì)工作能得心應(yīng)手時(shí)，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時(shí)，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時(shí)，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時(shí)，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動(dòng)力但是能力和經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長(zhǎng)期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。
　　管理者應(yīng)該對(duì)自己的能力有充分的認(rèn)識(shí)和理解，清醒地知道自己的長(zhǎng)處和不足，明白哪些事情是自己擅長(zhǎng)的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時(shí)，得到他人充分的信任。
　　在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時(shí)候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：
　　• 在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。
　　• 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時(shí)都在被他人（上級(jí)、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。
　　• 利用各種機(jī)會(huì)，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊(duì)。
　　管理者在溝通時(shí)，必須明白，你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個(gè)員工向我抱怨說：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，你為什么這么說？”他說：“昨天開會(huì)，你表揚(yáng)所有的部門，為什么提到我的部門時(shí)聲音最??？”也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會(huì)潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會(huì)努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會(huì)在乎產(chǎn)品。
　　作為企業(yè)的管理者，如果不能及時(shí)自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開過一次會(huì)。當(dāng)時(shí)，有一位員工因?yàn)樽约旱钠拮雍团笥驯徊脝T，對(duì)公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國(guó)人中也極為罕見。
　　當(dāng)時(shí)，我的第一個(gè)感覺是氣憤，因?yàn)樗@種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會(huì)在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì)在被災(zāi)難驚嚇時(shí)失去風(fēng)度。”接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因?yàn)橐粫r(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
　　于是，我冷靜地告訴他說：“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，對(duì)你、對(duì)我、對(duì)公司來說都是非常困難的時(shí)期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請(qǐng)你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊。”
　　后來，那個(gè)員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前讓他難堪。一段時(shí)間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會(huì)寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。
　　除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律，無論在什么時(shí)候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級(jí)的作風(fēng)。例如，Google聘請(qǐng)的CEO施密特剛剛加入公司時(shí)，Google所有員工都沒有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個(gè)相對(duì)安靜的辦公場(chǎng)所，就給他安排了一個(gè)比較小的獨(dú)立辦公室。有一天，一個(gè)工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒。”于是，他們就共享一個(gè)辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級(jí)”的出現(xiàn)。

　　9) 真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。
　　真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評(píng)，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評(píng)。如果是對(duì)事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對(duì)人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。
　　對(duì)管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會(huì)盲目地褒獎(jiǎng)下屬，不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯(cuò)”、“棒極了”等泛泛的評(píng)價(jià)，但是我會(huì)在員工確實(shí)做出了成績(jī)的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績(jī)公之于眾。這種激勵(lì)員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
　　真誠意味著管理者需要對(duì)員工充分信任，不要對(duì)員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對(duì)自己，也要坦誠面對(duì)他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。
　　有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊(duì)彼此不夠坦誠的時(shí)候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會(huì)議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個(gè)人輪流談?wù)勛约簩?duì)團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補(bǔ)不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的缺點(diǎn)。然后，我要求我的團(tuán)隊(duì)對(duì)我提出他們的看法和補(bǔ)充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會(huì)后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。
　　在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突。中國(guó)人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠地面對(duì)各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚?duì)人，那么，公開的辯論會(huì)更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中，應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)。當(dāng)共識(shí)無法達(dá)成的時(shí)候，則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡(jiǎn)單的折衷。
　　從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對(duì)員工，也鼓勵(lì)員工坦誠地面對(duì)其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非常快，如果犯了錯(cuò)還不知道，結(jié)果會(huì)非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測(cè)別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個(gè)公司就會(huì)喪失效率，并最終走向失敗。
　　在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個(gè)觀點(diǎn)，但是有一位員工認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)是有問題的。他在一個(gè)會(huì)議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場(chǎng)合表揚(yáng)、感謝他。
　　領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時(shí)，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對(duì)自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時(shí)，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

　　結(jié)束語

　　領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。
　　要想成為一名符合21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應(yīng)有的基本素質(zhì)，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個(gè)人品質(zhì)等不同層面認(rèn)真學(xué)習(xí)、體會(huì)并實(shí)踐21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國(guó)企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該適當(dāng)?shù)靥嵘?，也?yīng)該適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用。我相信這九種領(lǐng)導(dǎo)力可以幫助領(lǐng)導(dǎo)提升自身潛質(zhì)，幫助企業(yè)提升21世紀(jì)的企業(yè)文化。