1. 應(yīng)用了哈佛《商業(yè)評(píng)論》的哪篇文章或哪個(gè)管理理念：　　我們主要應(yīng)用了《平衡計(jì)分戰(zhàn)略制導(dǎo)》（參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2003年7月號(hào)）一文中的理念。很多企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象是在年底考核時(shí)，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)很多員工都達(dá)到甚至超過(guò)了預(yù)定的考核目標(biāo)，但糟糕的是，企業(yè)整體績(jī)效并沒(méi)有得到多大的改善。績(jī)效考核出現(xiàn)這種結(jié)果，主要是員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)不一致，公司的績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)了?！　∑胶庥?jì)分卡是一種能夠把績(jī)效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具，但平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)中應(yīng)用實(shí)施的難度較大?！镀胶庥?jì)分戰(zhàn)略制導(dǎo)》指出了如何在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)上增加能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等方面的內(nèi)容，形成更加符合中國(guó)國(guó)情的平衡計(jì)分卡實(shí)施流程?！　?. 希望能解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題：　　杭州天騰霧森設(shè)備制造有限公司成立于1999年，在2004年之前，霧森一直是以技術(shù)為導(dǎo)向的管理方式，主要是通過(guò)技術(shù)上的積累來(lái)尋找客戶。到 2004年底，我們已申請(qǐng)了40多項(xiàng)專利，形成了公司的技術(shù)體系。從2005年開(kāi)始，我們希望霧森能在3年內(nèi)成為設(shè)備供應(yīng)商和霧效服務(wù)領(lǐng)域的霧效方案集成供應(yīng)商。在霧的邊緣產(chǎn)品如噴泉、水景景觀等市場(chǎng)上，我們要打破傳統(tǒng)的工程銷售模式，即一對(duì)一的銷售模式，按照國(guó)際模式來(lái)進(jìn)行霧效市場(chǎng)的運(yùn)作?！　〈_定了霧森的戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售模式，如何使績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái)，是霧森在管理上亟待解決的問(wèn)題?！　?. 該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍（組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等）和時(shí)間跨度：　　從2005年～2006年底，主要在霧森營(yíng)銷系統(tǒng)和管理部門(mén)實(shí)施，約100多名員工?！　?. 如何在企業(yè)中實(shí)施理念的（計(jì)劃、步驟、方法等，并請(qǐng)舉例說(shuō)明）：　　在霧效市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，霧森是通過(guò)確定關(guān)鍵客戶，并將自己定位為專家的角色為客戶提供高端的服務(wù)。專家的角色定位就要求霧森具備相應(yīng)的能力模型給予支持，例如對(duì)產(chǎn)品陳述、方案設(shè)計(jì)、會(huì)議組織等方面能力的要求。也就是說(shuō)，霧森通過(guò)市場(chǎng)定位，業(yè)務(wù)流程的梳理和界定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，分析出達(dá)到公司目標(biāo)所需要的能力模型，從而確定公司的績(jī)效管理體系中的各項(xiàng)能力要求?！　∪绾胃鶕?jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡4個(gè)角度的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)呢？這4個(gè)角度分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。因?yàn)殪F森自身的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)方面這里不多做討論?？蛻舴矫嬷饕峭ㄟ^(guò)客戶類別分類管理來(lái)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)，霧森主要是根據(jù)客戶的不同分類確定客戶需求，配備相關(guān)人員，提高客戶滿意度，以后將逐步演化為按照客戶價(jià)值分類來(lái)進(jìn)行管理。內(nèi)部流程主要是根據(jù)公司目標(biāo)，規(guī)整出若干個(gè)子流程進(jìn)行運(yùn)作。霧森實(shí)施平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)就在于員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)上，我們制定了4大類30多個(gè)能力指標(biāo)，主要是基礎(chǔ)門(mén)檻能力要求，通過(guò)確定專家定位的基礎(chǔ)，制定能力標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性的能力要求，因?yàn)槲覀兊目蛻粜枨笤谝欢ǔ潭壬隙际撬囆g(shù)類的效果，而員工在工作過(guò)程中也需要具備管理上的專業(yè)技能，所以專業(yè)性的能力要求包括藝術(shù)效果要求和管理專業(yè)化要求兩方面；經(jīng)驗(yàn)技能類能力要求，因?yàn)榭蛻舻奶厥庑裕瑢?duì)霧森來(lái)說(shuō)，豐富的經(jīng)驗(yàn)技能對(duì)員工能否可以勝任某一項(xiàng)工作顯得極為重要；管理能力要求，因?yàn)楣镜陌l(fā)展，對(duì)管理能力的要求也不斷提高?！　「鶕?jù)這30多個(gè)能力指標(biāo)，按照人員定位定崗，我們?yōu)閱T工的中長(zhǎng)期發(fā)展定格，能力的發(fā)展決定了崗位的升遷，從而使個(gè)人發(fā)展和能力相匹配。對(duì)不同的目標(biāo)分別按照月、季度、半年、年度的周期進(jìn)行考察，主要從4個(gè)方面來(lái)考察：業(yè)績(jī)表現(xiàn)，包括客戶組成質(zhì)量，客戶庫(kù)存等；上級(jí)主管評(píng)估；公開(kāi)評(píng)估，員工的能力評(píng)估要提交書(shū)面報(bào)告，并在公司范圍內(nèi)進(jìn)行能力陳述；客戶端反饋，收集客戶對(duì)員工能力的調(diào)查，來(lái)獲得第一手的資料。通過(guò)全面的考察，將員工能力評(píng)估和薪酬相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪酬透明化。員工的能力到了某個(gè)階段，就會(huì)自動(dòng)調(diào)整薪資水平，獲得相應(yīng)的薪酬?！　∧芰δＰ偷目己藢?duì)員工能力的提升不斷提出更高的要求，同樣也需要公司給員工提供更多的幫助。一方面霧森要求在評(píng)估過(guò)程中員工的導(dǎo)師和主管要進(jìn)行全程輔導(dǎo)。另一方面，公司還請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域的主管主持內(nèi)部培訓(xùn)，同時(shí)邀請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。并對(duì)典型案例組織分析分享會(huì)。對(duì)一些中層管理人員，公司還安排他們到商學(xué)院深造。雖然這些相關(guān)的活動(dòng)和培訓(xùn)都要占用員工更多的時(shí)間和精力，但能力考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，以及考核體系的高效透明性都促使員工積極的投入進(jìn)來(lái)。每天晚上9點(diǎn)前，霧森公司里都是一片忙碌的景象，各種培訓(xùn)和案例分析等活動(dòng)進(jìn)行地如火如荼。　　霧森通過(guò)把平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬相掛鉤，成功建立績(jī)效管理體系，使其在公司的發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用，也幫助公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位?！　?. 在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)？如何解決的？（請(qǐng)舉例說(shuō)明）：　　由于考核體系是與員工緊密相關(guān)的，所以在績(jī)效管理體系的建立過(guò)程中，最直接的問(wèn)題就是員工的不理解，但變革又勢(shì)在必行，所以我們主要通過(guò)反復(fù)溝通和內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)幫助員工接受新的體系。當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)一些人員方面的流失?！　〕藸?zhēng)取員工的認(rèn)同外，因?yàn)槭袌?chǎng)變化很快，能力指標(biāo)也必然要隨著市場(chǎng)變化而重新界定，并在工作過(guò)程中不斷優(yōu)化。能力指標(biāo)的重新界定，一方面意味著新的系統(tǒng)又要再次面臨員工的不理解和各方的質(zhì)疑，另一方面由于標(biāo)準(zhǔn)制定的要求很高，能制定標(biāo)準(zhǔn)的人員往往就局限在幾個(gè)人中間，他們又有各自的局限性和傾向性，所以人才的欠缺制約著能力指標(biāo)的優(yōu)化。在人才的培養(yǎng)方面，霧森曾嘗試從外部招聘，但效果欠佳，現(xiàn)在主要是依靠能力模型，在公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中培養(yǎng)相關(guān)人才?！　?. 管理行動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響（請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例進(jìn)行說(shuō)明）：　　在中國(guó)的霧效市場(chǎng)，甚至在全球的霧效市場(chǎng)中，霧森的技術(shù)都處于領(lǐng)先地位，以致于市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者其實(shí)都是霧森的模仿者。霧森的技術(shù)領(lǐng)先一方面是通過(guò)解決系統(tǒng)中關(guān)鍵部件的技術(shù)壁壘，如噴頭、集成模塊、動(dòng)力系統(tǒng)等，并申請(qǐng)發(fā)明專利保護(hù)而取得的。一方面則是霧效市場(chǎng)中的系統(tǒng)設(shè)備涉及的面很廣，而系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量決定了后期的維護(hù)成本的高低。霧森的系統(tǒng)集成能力較強(qiáng)，可以有效的降低后期成本。除了硬件的技術(shù)領(lǐng)先外，霧森還對(duì)霧效與舞臺(tái)、雕塑和小品等之間的結(jié)合效果進(jìn)行設(shè)計(jì)，僅使用上專利設(shè)計(jì)保護(hù)在2007年就超過(guò)60項(xiàng)?！　§F森利用技術(shù)領(lǐng)先和內(nèi)部管理，占據(jù)了國(guó)內(nèi)霧效市場(chǎng)的半壁江山，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。不但使市場(chǎng)中原有的決策模式招投標(biāo)改變?yōu)樽h標(biāo)模式，還參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。而作為霧效市場(chǎng)中重要推薦方的各方設(shè)計(jì)院對(duì)霧森也評(píng)價(jià)很高?！　?. 在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)、心得和體會(huì)（包括對(duì)該理念的一些修正和補(bǔ)充等，以供其他中國(guó)企業(yè)借鑒）：　　對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有找到適合自己的或具有競(jìng)爭(zhēng)力的支撐點(diǎn)，才能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。霧森主要是通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先，客戶群體的有效管理以及管理能力的建設(shè)來(lái)取得今天的佳績(jī)，其中在運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上進(jìn)行的管理能力的建設(shè)，如打造業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)界定、績(jī)效評(píng)估體系等，由于在企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其模式可以不斷被快速?gòu)?fù)制，所以對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤為重要。　　在企業(yè)的發(fā)展中，如何確定目標(biāo)并有效執(zhí)行是一個(gè)挑戰(zhàn)，可以從幾個(gè)方面來(lái)著手。首先目標(biāo)的制定要適時(shí)而動(dòng)，具有挑戰(zhàn)性。簡(jiǎn)單易達(dá)的目標(biāo)沒(méi)有任何意義，同時(shí)還有考慮企業(yè)自身的能力，確定切實(shí)可行的目標(biāo)。其次企業(yè)要確定目標(biāo)的統(tǒng)一性，而且不僅是自上而下的推動(dòng)，要全員參與，公司中層更是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、有效執(zhí)行的關(guān)鍵。第三是企業(yè)對(duì)目標(biāo)要堅(jiān)持，在執(zhí)行的過(guò)程中肯定會(huì)有各種問(wèn)題出現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)可以修正，執(zhí)行的方式方法可以改進(jìn)，但必須堅(jiān)持到底才能最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后在追求目標(biāo)的過(guò)程中，要始終以客戶為導(dǎo)向。因?yàn)橐磺薪Y(jié)果都要客戶的肯定才有實(shí)際意義。　　在企業(yè)中人的問(wèn)題，也就是團(tuán)隊(duì)管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的。企業(yè)擴(kuò)張中新員工與原有員工的融合問(wèn)題，包括新舊之間的觀念沖突，待遇矛盾等是企業(yè)必須面對(duì)的。通過(guò)內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，以及合理控制新舊員工的比例才能解決這些問(wèn)題。企業(yè)合理的薪酬機(jī)制則是團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)，也是留住人才的關(guān)鍵。霧森還通過(guò)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施創(chuàng)業(yè)機(jī)制，在幫助員工提高能力的同時(shí)，給他們更多責(zé)任，支付給他們相應(yīng)的報(bào)酬，希望能實(shí)現(xiàn)員工的終身制。