招聘選拔體系 建立有效的企業(yè)招聘選拔體系，要分三步走。第一步，建立戰(zhàn)略的招聘選拔體系；第二步，有效選材六部曲；第三步，評估招聘選拔體系的有效性。本文主要內(nèi)容是第一步：建立戰(zhàn)略的招聘選拔體系。建立戰(zhàn)略的招聘選拔體系首先要有戰(zhàn)略的眼光。企業(yè)HR負(fù)責(zé)人或招聘專員，應(yīng)盡早參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照公司的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行招聘體系的建設(shè)。一般來說，企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)等的不同決定了企業(yè)對人才需求的差異與變化。HR要洞悉企業(yè)的這些差異，制定有針對性地人才招聘、選拔、儲備體系。建立戰(zhàn)略的招聘體系主要包括以下五個方面的內(nèi)容（因工作分析和崗位描述是建立招聘體系之前的工作，在此不再涉及）： 一、準(zhǔn)備工作 在進(jìn)行招聘之前，招聘負(fù)責(zé)人要事前做好充分的準(zhǔn)備工作，為以后招聘工作打好堅實的基礎(chǔ)。準(zhǔn)備工作主要包括以下幾個方面： 1 人員招錄程序的設(shè)計（對不同的人員、招聘程序應(yīng)有一定的區(qū)別）； 2 應(yīng)聘申請表的設(shè)計； 3 筆試題庫的建設(shè)； 4 面試題目的儲備和設(shè)計； 5 人才庫的建設(shè)； 6 招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護(hù) 7 相關(guān)文件（面試評分表、書面通知表等）的設(shè)計。 二、制定招聘戰(zhàn)略 前面提到，不同的企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于人才招聘的需求都不一樣。但一般說來，招聘戰(zhàn)略主要分為兩種：吸引戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。 吸引戰(zhàn)略：用薪酬、福利、發(fā)展機(jī)會、成就感等各種手段和策略吸引行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)經(jīng)驗的成熟人才的招聘戰(zhàn)略。一些處在變革或快速發(fā)展期的企業(yè)經(jīng)常使用這樣的戰(zhàn)略。去年聯(lián)想挖角戴爾公司就是這種戰(zhàn)略的典型案例。 吸引戰(zhàn)略主要有如下幾個特點(diǎn)：首先，它包括豐厚的薪資、福利、利潤分享計劃、有吸引力的獎勵政策等各種手段吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)的團(tuán)隊，這種團(tuán)隊有豐富的經(jīng)驗，能夠滿足公司的即時需求；其次，吸引戰(zhàn)略有利于控制員工數(shù)量，有利于降低員工的后期培訓(xùn)成本，以達(dá)到控制人工成本減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的目的；但是，吸引戰(zhàn)略以單純的利益交換為前提，不利于培養(yǎng)員工到忠誠度，一旦外面有更好的利益誘惑，員工流失很快，會對企業(yè)造成不小的損失。 投資戰(zhàn)略：把人才的招聘看成是一項長期投資，通過對人才的戰(zhàn)略投資和培養(yǎng)，獲得充足的人才儲備和穩(wěn)定的投資回報。一些成熟、穩(wěn)定的歐美企業(yè)或處在成長期的企業(yè)比較偏向于采用這種人才戰(zhàn)略。比如IBM、寶潔、西安楊森、華為等等，他們每年都招聘大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，然后通過培養(yǎng)，將他們塑造成適應(yīng)公司企業(yè)文化與發(fā)展需要的人才，滿足企業(yè)的人才需求。 投資戰(zhàn)略主要有以下特點(diǎn)：以低成本聘用較多的“毛坯型”人才，形成較豐富的人才儲備；以較高的后期開發(fā)成本，通過培訓(xùn)、再教育等方法將這些“毛坯型”人才塑造成才，并通過這些手段建立良好的勞資關(guān)系，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展并建立和諧穩(wěn)定的組織關(guān)系；使用投資戰(zhàn)略雖然前期的招聘成本較低，但人才的使用周期偏長、后期的開發(fā)成本較高，管理人員需要承擔(dān)較重的培訓(xùn)和支持任務(wù)。 HR在制定招聘戰(zhàn)略的時候，要根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)因地制宜、靈活應(yīng)用。 三、確定招聘預(yù)算 人力資源的成本的范圍包括：取得成本、開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本等。 取得成本：為了滿足某一組織現(xiàn)在和將來對人力資源的需要而對各類人員進(jìn)行招聘，選拔，安置或調(diào)遣的活動所花費(fèi)的成本。其費(fèi)用主要有：招聘費(fèi)、測評費(fèi)、錄用安置費(fèi)、調(diào)換費(fèi)等。 開發(fā)成本：開發(fā)是為了增加人員的工作效率，提高人力資源的產(chǎn)出能力的開拓、發(fā)展性工作所需花費(fèi)的成本。包括崗前指導(dǎo)費(fèi)、在職培訓(xùn)費(fèi)、正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)、出國考察費(fèi)、組織開發(fā)費(fèi)等。 替代成本：用一位能在既定職位上提供同等服務(wù)的人來替代占有該職位的人員，所發(fā)生的成本。包括內(nèi)部調(diào)動、下崗遣散等費(fèi)用。 使用成本：人力資源的一個顯著特點(diǎn)是在勞動過程中要消耗體力、腦力。為維持恢復(fù)其生命力或勞動能力，就需要通過生活資料的消費(fèi)來補(bǔ)償其腦力和體力的消耗。這部分由企業(yè)支付的相當(dāng)于勞動力使用權(quán)投入而需補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用，構(gòu)成人力資源的使用成本。包括工資、獎金、福利等。 日常人事管理成本：人力資源部進(jìn)行日常的人事管理，如檔案管理、工資管理、考核管理、對外聯(lián)系等產(chǎn)生的費(fèi)用。包括專職人員的薪水、日常辦公費(fèi)等。 HR在進(jìn)行招聘時，要按照以上成本進(jìn)行招聘預(yù)算，并嚴(yán)格控制招聘成本。HR應(yīng)對人員的單位招聘成本進(jìn)行核算。企業(yè)對人才的需求多種多樣，職位、地區(qū)、工作性質(zhì)、緊迫性等都決定著單位招聘成本，因此對于不同人員的單位招聘成本不能一概而論，在招聘時應(yīng)區(qū)別對待。 四、確定招聘流程 招聘流程共有以下幾步： 1、 識別崗位空缺（之前須進(jìn)行工作分析）：對于部門人才招聘需求，HR不應(yīng)該盲從。并非用人部門提出人才需求以后，HR就去著手招聘適宜，HR應(yīng)冷靜地思考該部門是否真的有職位空缺，并和部門經(jīng)理一起分析以下三個問題：這些職位是真實的空缺嗎？此職位可以刪除嗎？如果不能刪除，可否合并？ 通過分析以上三個問題，摸清職位的真實信息和狀態(tài)。 2、確定彌補(bǔ)空缺的方式：即使有真實的崗位空缺，人員招聘也不是彌補(bǔ)崗位空缺的唯一手段。HR還可以通過尋求加班、工作流程在設(shè)計、員工工作擴(kuò)大化、豐富化、人事外包等各種手段彌補(bǔ)崗位空缺，招聘只是其中之一罷了。友情提醒：招聘是一項成本非常高的活動，企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時一定要慎之又慎！ 3、 招聘之確定目標(biāo)群體：目標(biāo)群體是那些能滿足空缺的崗位的需求的人才，HR在招聘時需要對目標(biāo)群體進(jìn)行甄別，盡量縮小目標(biāo)范圍，減少工作量。 4、 通知目標(biāo)群體：確定目標(biāo)群體以后，通過網(wǎng)絡(luò)、人才市場、獵頭、內(nèi)部推薦等各種途徑通知目標(biāo)群體。 5、篩選簡歷。 6、 進(jìn)入建立有效的企業(yè)招聘選拔體系三步走之第二步：有效選材六部曲 五、全方位培訓(xùn)主考官 人才招聘是人力資源部和用人部門合作進(jìn)行的一項工作，人力資源部協(xié)助、支持用人部門以最快的方式、最優(yōu)的成本找到最合適的人才。因此雙方配合的好壞決定了人才招聘的速度、成本和質(zhì)量。人力資源部與用人部門在招聘過程中有不同的職責(zé)，只有分清職責(zé)、相互協(xié)調(diào)溝通才能達(dá)到合作共贏。 在招聘過程中，人力資源部主要承擔(dān)以下職責(zé)：規(guī)劃招聘過程、實施招聘過程、評價招聘過程、設(shè)計申請表格、參與面試、選擇并實施心理測試、背景調(diào)查、參與聘用決定、給用人部門招聘負(fù)責(zé)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及咨詢。 用人部門經(jīng)理的職責(zé)有：辨別招聘需求、向人力資源部傳達(dá)招聘需求、確定候選人的所需的能力素質(zhì)、招聘時與候選人交流并傳達(dá)信息、評估候選人、做聘用決定。 在實際工作中HR們會發(fā)現(xiàn)，很多用人部門經(jīng)理不知道自己在招聘中的職責(zé)，以為招聘是人力資源部的事，自己只需提出人員需求就可以了，剩下的全部工作都由人力資源部來完成，到點(diǎn)驗收人力資源部的“成果”就可以了。這種錯誤的觀念給HR的工作帶了很大的不便！雙方配合不好，會嚴(yán)重影響招聘的進(jìn)度和人員的質(zhì)量，導(dǎo)致用人部門不理解甚至抱怨，甚至被公司領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可。 其實，這是HR的工作沒到位。HR應(yīng)該在平時的工作對公司中層及以上的領(lǐng)導(dǎo)灌輸人力資源管理概念，加強(qiáng)對他們的人力資源知識的培訓(xùn)（非人力資源的人力資源培訓(xùn)），讓他們了解自己在招聘中的職責(zé)和義務(wù)，并認(rèn)識到自己在招聘過程中的重要（甚至是決定性的）作用，配合人力資源部進(jìn)行有效招聘。 專業(yè)培訓(xùn)體系 一套行之有效的專業(yè)培訓(xùn)體系，可以幫助企業(yè)員工系統(tǒng)地、有針對性地提升職業(yè)技能與職業(yè)素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。這也對培訓(xùn)部門提出了培訓(xùn)向系統(tǒng)發(fā)展、向?qū)I(yè)集中、向工作貼近的要求。 　　培訓(xùn)體系不是簡單的課程堆砌，其實質(zhì)是企業(yè)對某類人才的培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，明確該目標(biāo)下對企業(yè)某一職種人群（如營銷職種、應(yīng)用技術(shù)服務(wù)職種、財務(wù)職種等）的功能定位與職責(zé)要求，基于組織總體要求提煉出完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要具備的知識、技能、素養(yǎng)與經(jīng)驗成果，并以此為依據(jù)將人員分層分類并進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，其核心目的是培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。因此，培訓(xùn)體系是一種企業(yè)人才能力培養(yǎng)機(jī)制，其建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)在于以下五點(diǎn)： 　　明確職種的功能定位與職責(zé)要求 　　公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展方向，培訓(xùn)永遠(yuǎn)依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不可能超越企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而單獨(dú)存在。此外，單個培訓(xùn)體系的適用范圍應(yīng)該是企業(yè)里某一類工作性質(zhì)相同的職種人群，如營銷人員培訓(xùn)體系、技術(shù)服務(wù)人員培訓(xùn)體系、財務(wù)人員培訓(xùn)體系等。因此培訓(xùn)體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并明確本職種的功能定位和職責(zé)要求，即搞清楚為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要這個職種要做些什么工作和提供什么成果，要培養(yǎng)出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進(jìn)行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對該職種的核心能力要求。在這一步中，培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門要共同回答兩個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求我們職種做什么？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們職種需要什么樣的人才？ 　　以崗位任職資格為依據(jù) 　　基本的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎(chǔ)型平臺。職位體系通過對企業(yè)內(nèi)各種人群的工作屬性、素質(zhì)種類、工作流關(guān)系、報酬取得方式的劃分，明確了企業(yè)的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據(jù)。培訓(xùn)體系建設(shè)的前提是能清晰界定員工屬于何種職類（管理類、研發(fā)類、作業(yè)類），何種職種（營銷、技術(shù)服務(wù)、財務(wù)），何種職位（培訓(xùn)生級、專員級、經(jīng)理級）。 　　崗位能力模型則提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗成果，因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。但這里常出現(xiàn)的問題是，一個職種里從培訓(xùn)生到資深經(jīng)理共分為6個級別，如何在培訓(xùn)體系中體現(xiàn)出這6個級別的差異？關(guān)鍵在于，崗位能力模型與一般工作說明書重要的一點(diǎn)區(qū)別是能力模型明確了各級員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，即不僅規(guī)定了做什么、怎么做，還規(guī)定了每一級別要做到什么程度。不同級別員工之間，即使工作范圍和內(nèi)容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級別員工對培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)深度和掌握程度的差異。同一門課程，不同級別員工的學(xué)習(xí)要求也是不一樣的，低級別的員工要求了解、熟悉，高級別的員工要求掌握、精通等。 　　此外，在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計培訓(xùn)體系時，也不能脫離開員工的能力現(xiàn)狀，做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、人員流動情況的分析，以便使培訓(xùn)體系更具可行性。 　　培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合 　　培訓(xùn)體系的一項基本原則是培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓(xùn)，或者接受了哪個層面的培訓(xùn)，就至少應(yīng)該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能，兩方之間不能錯位。在崗位任職資格中，一般都會明確某一職種內(nèi)的各種職級，假設(shè)營銷職種中有如下6個級別：銷售培訓(xùn)生、營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理、資深營銷經(jīng)理，那么培訓(xùn)體系也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，劃分6級并相互對應(yīng)，同時每一級別的培訓(xùn)內(nèi)容要有內(nèi)容、程度、形式的差異。 　　從培訓(xùn)內(nèi)容上劃分，職級越低的員工，培訓(xùn)內(nèi)容量和信息量越大的；越到高級，內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容。 　　從培訓(xùn)程度上劃分，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養(yǎng)，對其考核的要求也是了解即可，一般試卷就可對其進(jìn)行考核；越到高級，越側(cè)重知識背后的規(guī)律掌握，對其考核要求應(yīng)該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員要求更高，一般只有該職種的內(nèi)部首席專家和外部權(quán)威才擁有考核權(quán)。 　　從培訓(xùn)形式上劃分，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養(yǎng)與OJT師帶徒的方式，強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)性與及時性，同時以內(nèi)部培養(yǎng)為主；越到高級，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時盡量多可能的外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)訓(xùn)。 　　建立完善的培訓(xùn)管理與保障機(jī)制 　　為了保證培訓(xùn)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及學(xué)員、講師雙方的積極參與，培訓(xùn)體系要附帶一套管理辦法，管理辦法至少要包括對課程和人的管理。 　　管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質(zhì)、時間安排、課時、培訓(xùn)形式、考核形式、責(zé)任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓(xùn)資源，其中又有哪些是自己當(dāng)前階段需要完成的；從培訓(xùn)部門角度來看，可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息，對培訓(xùn)體系中的知識組成做到心中有數(shù)。 　　對參訓(xùn)對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓(xùn)與任職資格晉升相結(jié)合，培訓(xùn)部門可在任職資格定級評價管理制度中做出如下要求： 　　一、修滿XX學(xué)時方能取得申報任職資格高一職級的資格； 　　二、培訓(xùn)出勤率超過XX%方能取得申報任職資格高一職級的資格； 　　三、未修滿相應(yīng)職級的培訓(xùn)課時，做任職資格降一級的處理。 　　同時，為保證專業(yè)培訓(xùn)師資來源，也可做出如下要求： 　　某一職級以上人員（一般是經(jīng)理級），當(dāng)年培訓(xùn)輸出課時未滿X課時，做任職資格降一級的處理。 動態(tài)維護(hù)培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系的實質(zhì)是企業(yè)不同階段下的能力培養(yǎng)機(jī)制，企業(yè)總體目標(biāo)、發(fā)展水平、外部環(huán)境的變化都會帶來對員工能力要求的變化；沒有一成不變的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣沒有一成不變的培訓(xùn)體系。因而要動態(tài)對培訓(xùn)體系進(jìn)行修訂，一般原則是以某職種的最高管理者或首席專家為培訓(xùn)體系建設(shè)與修訂負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部門作為監(jiān)督考核與指導(dǎo)部門，根據(jù)企業(yè)成熟度與該職種成熟度設(shè)定修訂周期。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為12年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下，可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期，以保證培訓(xùn)體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。