高速發(fā)展的海大讓人尊重，同時行業(yè)也對海大也充斥著各種聲音。這背后與薛華獨特的工作方法、個人性格和思維方式不無關(guān)系。薛華是農(nóng)牧行業(yè)少有的極具戰(zhàn)略思想的企業(yè)家，業(yè)界也一直關(guān)注著高速發(fā)展的海大和這位低調(diào)的企業(yè)家。
“每周一保持讀周報習慣、保持團隊壓力和危機意識、辯證思維看企業(yè)強弱、避免官僚主義、清晰的戰(zhàn)略定位、隨和的個性……”隨著氣勢如虹的海大服務營銷大會剛剛落下帷幕，記者經(jīng)過與海大董事長薛華深度交流，梳理出薛華的工作方法論，共分為兩篇;第一篇圍繞海大發(fā)展和薛華的日常工作，第二篇圍繞行業(yè)發(fā)展的熱點問題，系統(tǒng)性探討海大高速發(fā)展的背后原因。
“進攻”不是針對其他企業(yè)，企業(yè)過于高調(diào)不是好事
“企業(yè)在正常發(fā)展的情況下，你要談問題是很頭痛的。當你市場業(yè)績上真正有困難的時候，團隊很容易接受了，但已經(jīng)面臨很大的壓力，很難調(diào)整了。所以企業(yè)做大了，這些層面的管理就變得更重要。怎么樣讓公司上下保持危機感，保持清醒的心態(tài)，包括海大一直強調(diào)的對競爭對手要尊重，不管他多大;他越強大你越有信心，那你說為什么要越有信心？就是除了看到他的強大之處，你也會看到他的不足，他給我們的機會在哪里？”
《農(nóng)財寶典》：今年海大服務營銷大會提出2016沖擊800萬噸、300億元銷售額、3億元動保銷售額，并且高調(diào)提出“進攻”口號，這與之前海大一直保持低調(diào)的形象不吻合，為何海大突然高調(diào)起來？
薛華：這個與高調(diào)、低調(diào)沒有關(guān)系，“進攻”并不是針對其它企業(yè)，只是對海大發(fā)展和市場增量的要求。這兩年海大雖然發(fā)展比較快，相比較而言也取得了不錯的業(yè)績，但是沒有達到集團預期目標。通過這次服務營銷大會提出這個口號，一方面鼓舞內(nèi)部士氣，一方面要傳達一種信息，讓大家下定決心達成目標。
當前行業(yè)低迷，越來越多企業(yè)已經(jīng)面臨極大的壓力，這個目標對海大來說既是一種挑戰(zhàn)，也是面臨很大的機會。我們需要逐漸把內(nèi)部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成市場競爭優(yōu)勢，這些目標還是能夠達成的。
目前海大的采購、研發(fā)、內(nèi)部運營、市場聯(lián)動等系統(tǒng)機制已逐步建立起來，形成綜合競爭優(yōu)勢。未來海大水產(chǎn)料板塊繼續(xù)增長，尤其是特種水產(chǎn)料會繼續(xù)保持較高的增長速度;禽料的增長優(yōu)勢也繼續(xù)保持，豬料也會保持增長，養(yǎng)豬、動保、種苗等板塊也會保持較高的增長速度，各個業(yè)務板塊相互支撐、形成合力，進一步提高綜合實力。因此海大要求每個市場都加大力度，下定決心完成任務、達成目標。
《農(nóng)財寶典》：與高速增長的業(yè)績相比，海大的公眾形象一直保持低調(diào)，為什么？
薛華：低調(diào)嗎？不覺得。從企業(yè)的角度對員工思想的把握，企業(yè)過于高調(diào)不是好事，高調(diào)會帶來很多的問題，自我膨脹等等，因為這個階段太浮躁了，這幾年行業(yè)也太浮躁了。比如我們新建的辦公樓早建好了，但一直沒有搬；就是怕總部搞得太漂亮，下面會潛移默化地會學，比如分子公司，現(xiàn)在還不斷教育他們要節(jié)約要怎么樣，但是你總部的做法又不一樣會帶來不好的影響，細節(jié)上的東西我們考慮得比較多，所以刻意低調(diào)。
現(xiàn)在你要給團隊增加壓力很難，每年都會看到海大很多團隊的問題，你給他們講要反思，然后他們說“好!好!要反思。”最后發(fā)現(xiàn)是假的，因為感覺業(yè)績不錯啊。但是我們往往看的是明年后年的東西，他今年業(yè)績不錯是因為前年做得好、去年做得好，那團隊往往感覺不到。它已經(jīng)隱藏了很大的隱患在明年后年。
企業(yè)在正常發(fā)展的情況下，你要談問題是很頭痛的。當你市場業(yè)績上真正有困難的時候，團隊很容易接受了，但已經(jīng)面臨很大的壓力，很難調(diào)整了。所以企業(yè)做大了，這些層面的管理就變得更重要。怎么樣讓公司上下保持危機感，保持清醒的心態(tài)，包括我們一直強調(diào)的對競爭對手要尊重，不管他多大;他越強大你越有信心，那你說為什么要越有信心?就是除了看到他的強大之處，你也會看到他的不足，他給我們的機會在哪里?比如說現(xiàn)在某個市場碰到某個品牌，雖然他很小，但是他很強的原因在哪里，那你要講清楚給大家能夠認知到。
所以企業(yè)在競爭過程中要保持對競爭對手的尊重，再小的企業(yè)也有比你做得好的方面，再強大的對手也有比你軟弱的一面。所以這是一套思維的方式，一定要培養(yǎng)總經(jīng)理、總助有這樣的思維方式，對行業(yè)的理解，對競爭的分析，對自身成績的取得是因為什么？2016年的規(guī)劃和預算怎么落地，憑哪些優(yōu)勢去做這些東西。
事情都是靠人來完成的，海大的壓力是團隊穩(wěn)定性
“優(yōu)秀企業(yè)首先要關(guān)注員工價值，事情最終都是需要靠團隊來做的，但是目前這個階段又有一些新的機會，包括資本、市場、團隊;企業(yè)設計的東西，向市場要價值，然后對員工有價值，對社會有價值?！?br>
《農(nóng)財寶典》：作為一個規(guī)模較大的企業(yè)，但是近年海大對于市場反應和處理危機的速度以及企業(yè)執(zhí)行力十分高效，海大是怎么做到的？
薛華：執(zhí)行力最牛的是雙胞胎，太牛了。我們還談不上，一直向他們學習，也各有各的特點。我覺得執(zhí)行力更多的是文化的原因，海大內(nèi)部一直在講我們的包容性太強。
講到執(zhí)行力，我們跟雙胞胎比差距很大，但又學不來，雙胞胎就是這種執(zhí)行文化，一刀切必須執(zhí)行，不執(zhí)行要離開，但我們不是。海大要推一件事，要一遍一遍地講，寫文章，溝通思想，樹立典型，別人一對比不跟不行了，必須這樣的思路去做。市場上統(tǒng)一是肯定的，但一件事情要做，可能很多人有想法，那你要多講幾次，首先起步做，然后做的過程中有成績了，再組織現(xiàn)場學習，內(nèi)部認可后才會執(zhí)行。
所以你說執(zhí)行力強，我覺得不強。不過海大一直盡量避免官僚文化，這才是執(zhí)行力強的最關(guān)鍵原因;你在海大不會明顯感覺到上級和下級有很權(quán)威的官僚文化，這也是包括我們自上而下自身的作法，也有一些特別的機制，比如說我們平臺中心能力是很強的，但是一直不給它權(quán)利，包括采購也是這樣。
哪個公司說自己采購強要獨立采購，我一定贊同，年底成績不行你再回來。曾經(jīng)有3個公司出現(xiàn)過這種情況，老總懂采購，認為自己采購更牛，年底數(shù)據(jù)出來后一對比差距很大，你不用強迫它又回來了?，F(xiàn)在哪個大區(qū)要獨立做采購，我一定支持你，做不好就交不了差，因為數(shù)據(jù)是可以比的。包括研發(fā)也是這樣，我們不會形成權(quán)力，總部是做服務的，這種文化導向是很重要的。
另外，我們的機制也在做調(diào)整，比如說以分子公司為模式的分享機制；3年一次，比如2013年作為基礎，2014年、2015年、2016年跟2013年相比，每年利潤新增加部分，其中的15%-20%拿出來給管理團隊做分享。這種機制出來后，不管是研發(fā)還是采購，分子公司就很需要中心的支持，分子公司天天要找他們；同時對總部中心的考核也是連在一起的，中心要分享，業(yè)績和每個大區(qū)的指標掛鉤，每年會有不同的差異，比如說蝦特料事業(yè)部收入提高了，它為什么會拿的多一點少一點，這對應的采購、研發(fā)、運營對這些老總收入的提升，都和蝦特事業(yè)部掛鉤，就是說大家在這一塊的利益是一致的;然后每年各個總部中心的考核，又是下面給各個中心打分的，每年得分多少，我會打，下面各個大區(qū)也會打，直接會影響你收入的。
分享是一套機制，中心和各大區(qū)串聯(lián)在一起，考核又是上級和下級一起打分，這對各個服務單位的考核占比是比較大的，可能50%或40%，傳統(tǒng)企業(yè)的這些機制都是簡單的，關(guān)鍵是我們設計了沒有？思考了沒有？
《農(nóng)財寶典》：人才是企業(yè)的核心資源;海大作為一家年輕的企業(yè)，當初一起創(chuàng)業(yè)打拼的管理團隊已然不再那么年輕，面對日益復雜及新型的競爭環(huán)境，對于下一步的發(fā)展，海大的人才儲備如何？
薛華：之前很少考慮這個問題，因為行業(yè)重視我們之后，我們最大的壓力是團隊的穩(wěn)定性，這些年可能更多在做一些分享機制來穩(wěn)定團隊，其他主要是對不同層級的員工培訓，對團隊階梯重視還不夠。因為像我這樣的年齡在團隊都是大的，很多都是40出頭，這是成熟的年齡，干事的年齡?？赡芤埠瓦@些年，我們的客戶群體年齡層有關(guān)，很多老齡化問題，所以客戶年齡結(jié)構(gòu)沒有變化，在管理團隊上沒有做出這方面太多的調(diào)整。但是未來客戶群體肯定是變化的，以后要加強對干部團隊培養(yǎng)和團隊梯隊的建設。
海大還好的是，我們發(fā)展比較快，出現(xiàn)很多總經(jīng)理空缺的位置，近年一批冒尖的年輕人會逐漸當上總經(jīng)理?？傮w上，海大還是一個很年輕企業(yè)，剛剛起步的企業(yè)，所以我們的目標越高，未來團隊的價值越大，以后很多板塊都會起來，包括養(yǎng)殖板塊、動保板塊和食品板塊。這些新的業(yè)務未來的頂層設計都不一樣，核心員工要充分體現(xiàn)價值。
關(guān)鍵怎么定位，農(nóng)牧企業(yè)的價值未來十年或者更遠一點會真正凸顯出來。優(yōu)秀企業(yè)首先要關(guān)注員工價值，事情最終都是需要靠團隊來做的，但是目前這個階段又有一些新的機會，包括資本、市場、團隊；企業(yè)設計的東西，向市場要價值，然后對員工有價值，對社會有價值。
海大已出現(xiàn)大企業(yè)病的苗頭，做企業(yè)要避免官僚化
“做企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是大企業(yè)病。企業(yè)做得好就長大，大了就有官僚，有官僚就會失去效率?，F(xiàn)在很難說一個什么樣更好的制度更靈活，這個很難做到，要找到管理的平衡點?！?br>
《農(nóng)財寶典》：您之前接受采訪說，一直擔憂快速發(fā)展導致海大的管理體系跟不上，這幾年海大的管理做了哪些改進？
薛華：這些年海大管理進步肯定很大。這跟早期發(fā)展有關(guān)，比如說薪酬，各個大區(qū)不一致，華中區(qū)很低，華南區(qū)比較高，同樣是總經(jīng)理可能連基本年薪都不一樣，那這兩年內(nèi)部薪酬制度做了很多調(diào)整，起碼內(nèi)部很清晰了。我們分15級，總經(jīng)理也會分級，但總經(jīng)理之間跨越不會超過3級，你是屬于幾級都有標準的，比如說你管的是5000萬利潤公司的總經(jīng)理，就屬于資深總經(jīng)理，級別可能是3級或4級，你的收入可能是70萬，而如果你管的是1000萬利潤公司的總經(jīng)理，你要低一級別，收入可能只有40萬。
還有我們這兩年信息化進步非常大，信息化一上來，很多東西不用你這樣去搞了，都是以流程導向，改變?nèi)酥蔚倪^程，從采購到市場，整個過程都是上SAP的，都是圍繞它在調(diào)的。信息化對所有公司都是一樣的，流程是統(tǒng)一和清晰的，包括干部怎么設置都是按這個來的，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)一些調(diào)整，崗位都發(fā)生了很多變化，所以海大信息化建設這兩年非常重要，管理一下子就清晰了。
總之，這幾年海大管理提升得非?？?，從幾條線，包括干部管理和業(yè)務，通過信息化平臺把業(yè)務流程都打通了，這是一個很明顯的進步。還有專業(yè)平臺，比如說研發(fā)平臺和采購平臺也都是圍繞SAP來做，可以看到這兩年平臺支撐的效果都出來了?，F(xiàn)在下面不管哪個區(qū)域或子公司，管理都很簡單、很清晰，上下都很快，背后對應的是平臺的支撐。
《農(nóng)財寶典》：那現(xiàn)在海大管理制度建設起來了，都是按照很多標準和層層程序來做，那會不會衍生一些大企業(yè)病出來，導致效率下降？
薛華：前幾年海大已經(jīng)出現(xiàn)大企業(yè)病的苗頭，我們已經(jīng)在極力做調(diào)整。這是需要平衡的過程，也是海大變革的方向。
比如說有些考核就不斷調(diào)整，包括對銷售的一些要求，哪些是你該管的？薪酬、干部的晉升、干部的培養(yǎng)是必須要管的。那你明年的目標怎么完成，具體策略我都不管，你報給我看就行了，你怎么激勵它，這是放權(quán)的。這個層面管理是基于我們本身對業(yè)務的理解，比如我很熟悉華中一些東西，我不會妨礙它，不會把它管死，但它送來的東西拿上來一看，就知道它在做什么；這對集團要求是比較高的，要了解業(yè)務。就是說集團各個板塊業(yè)務我都很了解，那我就要求各個中心要有業(yè)務導向，為什么會現(xiàn)在這種問題，那我就會認為這是你中心的問題，不是他的問題，你把他管死了不行。
現(xiàn)在很難說一個什么樣更好的制度更靈活，這個很難做到，要找到管理的平衡點。更多的還是基于業(yè)務的理解，哪些是要管的比較死，又比如說財務是要絕對管死的，而研發(fā)是根據(jù)市場來調(diào)整，比如說哪些人要下市場一線，哪些人要和一線掛鉤，哪些人要回到做技術(shù)研發(fā)，那這些層面需要在制度下面有靈活性。對市場也是一樣的，要有基本的要求，比如說對增量的要求、重點客戶和大客戶的方向這些要求是一定要執(zhí)行的，但是你怎么做怎么建團隊，我可以放權(quán)。
做企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是大企業(yè)病。企業(yè)做得好就長大，大了就有官僚，有官僚就會失去效率。
海大沒有人海戰(zhàn)術(shù)，把企業(yè)做好就是擔當
“海大就是要以最低的價格提供最好的產(chǎn)品，這就是一個企業(yè)最本質(zhì)的價值所在。這幾年做得好的企業(yè)都是如此，它通過內(nèi)部各個層面的創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部運營能力提升等等，能夠滿足客戶的需求，把成本降下來，那它就有能力來占領這個市場，這是做企業(yè)最基本的一個思維?！?br>
《農(nóng)財寶典》：業(yè)界一直以人海戰(zhàn)術(shù)標榜海大的營銷團隊，但是對比通威、大北農(nóng)、新希望、正邦等眾多上市同行中，海大的人均銷量卻是最高的；然而在很多市場，海大的營銷隊伍確實比同行高出不少，您怎么看待這一問題？
薛華：所以外界很多看法是有誤的，海大并沒有人海戰(zhàn)術(shù)。我覺得這也是策略的原因影響了外界的看法。與其他大型企業(yè)相比，海大的人并不多，但是他企業(yè)工廠多，布局比較分散。海大的市場以廣東、湖南、湖北、江蘇四個省為主，每個市場都有7-8間工廠，每個廠平均可能只有40來個業(yè)務員，所以每個市場加起來可能就300號業(yè)務員，感覺市場上海大的人很多，但這是海大的市場聚焦戰(zhàn)，這是第一個維度。
第二個維度是策略上帶來的，早幾年海大很多會議營銷，市場節(jié)奏感很強，要干什么一窩蜂一起干，要掛橫幅一起掛，會議集中開，這樣的節(jié)奏就給外人感覺是以人海為主。但是海大的三費實際上并不高，這是外界的一種誤解。
海大的人并不多，但是給市場帶來影響。這是聚焦，區(qū)域聚焦、市場聚焦、策略聚焦、階段性聚焦，包括工廠布局聚焦、產(chǎn)業(yè)聚焦，其實這是企業(yè)經(jīng)營一些策略性的東西。如果成績表現(xiàn)出來了，那就是對的，就是要這種結(jié)果的。
現(xiàn)在海大整個業(yè)務團隊3000人左右，其中水產(chǎn)1100人，我們效率是很高的。我們很少對外講，1100多人干了多少事啊?200多萬噸水產(chǎn)飼料，2個億海聯(lián)科，100億尾的蝦苗、幾十億尾魚苗……都是這群人干出來的，效率非常高;所以今年我強調(diào)硬性指標加人，但是分子公司不想加人，因為有分享計劃，他們認為效率高、費用低、利潤高，收入就高嘛。但是現(xiàn)在調(diào)整策略，要換個思路，今年海大不考慮利潤，只考慮銷量。
《農(nóng)財寶典》：海大在行業(yè)的地位也發(fā)生了明顯變化，怎么看待對于行業(yè)的一些責任擔當？
薛華：這個要看你怎么理解，任何企業(yè)能夠發(fā)展，良性發(fā)展，這就是一種擔當。海大所做的擔當，關(guān)鍵的是如何讓和我們合作的客戶能發(fā)展賺錢，這是最大的擔當。然后對員工有更多的收入和發(fā)展，這是企業(yè)的責任，企業(yè)本身又有盈利，這都是企業(yè)一種擔當。
如果一個企業(yè)能夠做出優(yōu)勢來，這就是最大的擔當;比如說溫氏做得很好，可以讓我們學習，對別的企業(yè)有啟發(fā)，比如海大能夠發(fā)展起來，學習恒興、學習粵海、學習通威，它們都是有擔當?shù)模驗樗麄冏隽撕玫臇|西出來，你后來的企業(yè)就可以學習和發(fā)展。
我覺得一個企業(yè)在行業(yè)里面能做出競爭力，能做得更好，可能在一些階段會給別的企業(yè)一些壓力，但對行業(yè)來說都是一種擔當，都是好事?，F(xiàn)在做企業(yè)，看企業(yè)家對企業(yè)最基本的理解是什么?比如說海大做企業(yè)，最基本的邏輯是什么？
